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Der wichtigste Job des CEO

15. Februar, 2014

Lassen Sie sich von den Qualifikationen Ihrer Führungskräfte nicht blenden. Was zählt, ist ihr Verhalten. Wirken Sie darauf ein.

Jeder, der Ergebnisverantwortung für eine große Organisation hat, schätzt den Wert effektiv arbeitender Führungskräfte. Die meisten investieren daher gern in die Entwicklung solcher Leistungsträger. Doch selbst ein flüchtiger Blick in die Managementliteratur zeigt, dass kein Konsens darüber besteht, wie genau man hierbei vorgeht. Als unser Unternehmen stetig wuchs und wir neue Talente im Management brauchten, mussten wir deshalb selbst einen Weg finden.

Wir haben Folgendes daraus gelernt: Wir mussten definieren, welche Anforderungen wir an das Verhalten künftiger Führungskräfte stellen wollten, und diese Aufgabe musste von einem Topmanagementteam übernommen werden. Zunächst diskutierten wir, wie eine Führungskraft handeln sollte. Bereits in dieser Phase debattierten wir leidenschaftlich, verständigten uns aber auf vier übergeordnete Verhaltensweisen. Eine Führungskraft sollte

  • bewusst als Vorbild agieren;
  • gute Ergebnisse liefern;
  • Teams aufbauen und entwickeln sowie engagierte und gemischte Teams leiten;
  • andere mit einer realistischen Vision für die Zukunft motivieren.

Die Diskussionen wurden lebendiger, als wir versuchten, für jede Verhaltensweise spezifische Merkmale zu beschreiben, anhand deren wir Maßnahmen für Personalauswahl, Schulungen und Leistungsbeurteilung ableiten konnten.

Nehmen Sie beispielsweise die Vorbildfunktion: Für Führungskräfte bedeutet das, im Job Tag für Tag ihr Bestmögliches zu geben. Wir einigten uns deshalb darauf, dass Führungskräfte daran arbeiten sollten, Selbsterkenntnis zu entwickeln, Feedback einzuholen und Kritik zu akzeptieren, sich stetig zu verbessern und die kulturellen Werte unseres Unternehmens anzunehmen (die wir in einem separaten Prozess definierten). Die Beschreibungen zu den einzelnen Verhaltensweisen mussten präzise, realistisch und handlungsorientiert sein. Auf die Formulierung kam es an.

Wir hätten diese Anforderungen auch als Charakterzüge oder Eigenschaften bezeichnen können. Aber indem wir stattdessen explizit von Verhaltensweisen sprachen, übermittelten wir zwei Botschaften. Erstens: Es bringt nicht viel, über eine Eigenschaft zu verfügen, wenn man nicht danach handelt. Zweitens: Wenn jemand nicht an die Leistungen der Besten heranreicht, hat er die Chance, aufzuholen und die Lücke zu schließen.

Kommt es auf das Verhalten und nicht auf Charaktereigenschaften an, können auch unterschiedliche Führungsstile gedeihen. Ein Unternehmen profitiert nicht davon, wenn all seine Führungskräfte den neuesten Managementstil nachäffen. So lässt sich aus Diversität kein Nutzen ziehen. Das ist so, als würde man versuchen, die Leistung eines Orchesters zu verbessern, indem man alle Instrumentengruppen auffordert, so zu klingen wie die Holzbläser.

Wie ich eingangs sagte, sollte das Topmanagement diese wichtige Aufgabe übernehmen – und nicht Berater oder Moderatoren, womöglich mithilfe von Ratgeberliteratur. Die Unternehmensleitung muss jene Verhaltensweisen bestimmen, die sie von anderen (und von sich selbst) erwartet und anhand deren diese beurteilt werden. Nur so besteht die Möglichkeit, ihre Überzeugungen zu erfassen und von ihrer gesammelten Erfahrung zu profitieren.

An diesem Punkt sollten Sie aber noch nicht aufhören. Präsentieren Sie die Verhaltensregeln, die von der Unternehmensleitung aufgestellt wurden, Ihren hundert wichtigsten Managern. Wir veranstalteten Sitzungen, in denen wir die Leute aufforderten, Formulierungen zu kritisieren, mit denen sie nicht leben konnten, neue Vorschläge zu machen und aktiv an dem Prozess mitzuwirken.

Um die von uns aufgestellten Verhaltensweisen zu fördern, setzten wir auf Beurteilungen, Befragungen, Kommunikation und für alle sichtbaren Maßnahmen von Führungskräften. Dazu gehörte auch, dass wir uns gelegentlich von Mitarbeitern trennen mussten, die wiederholt und erheblich gegen die Regeln verstoßen hatten.

Hört sich das nach zeitraubender Arbeit für den CEO an? Es ist zeitraubend. Aber als CEO sollten sie sich Folgendes klarmachen: Der wichtigste Beitrag, den Sie leisten, ist, vorzugeben, welches Verhalten Sie bei Ihren oberen Führungskräften auslösen oder zulassen. Es ist anstrengend, die immens wichtige Frage zu beantworten: „Was erwarten wir von Führungskräften?”.

Aber auf Ihrem Level ist es genau das Verhalten, das Sie vorleben.

Quelle: Harvard Business Manager, 2012/12, Der wichtigste Job des CEO, S.106f

„Für Kinder, Laien und Vorstände”

29. Oktober, 2013

In deutschen Führungsetagen macht sich ein Trend zur Vereinfachung breit. Vorstandsvorlagen sind methodisch und analytisch auf niedrigem Niveau. Das kann zu fatalen Fehlern führen.

Keine Frage: Es ist rational, sich in einer immer komplexeren Welt nicht in jeden Sachverhalt bis ins letzte Detail einzuarbeiten und als Entscheider zwischendurch auch mal auf Sicht zu fahren. Böse Überraschungen gibt es nur dann, wenn diejenigen, die den Durchblick haben sollten, einen vorab nicht über mögliche Hindernisse und Gefahren informieren. Doch was in der Fliegerei zur Grundausbildung von Piloten und Kopiloten gehört, scheint in der Wirtschaft in Vergessenheit geraten zu sein: Das Niveau vieler Vorstandspräsentationen oder Entscheidungsvorlagen ist mitunter so niedrig, dass einem, was die Qualität der strategischen Planung vieler Unternehmen angeht, bange werden kann. Der Gleichmut jener, die auf Basis dieser Vorlagen Entscheidungen treffen sollen, ist erschreckend. Viel zu wenige Führungskräfte äußern den Wunsch, von ihren Mitarbeitern und Beratern fundierter, umfassender oder neutraler informiert zu werden.

Auch das Controlling wirkt in diesem Zusammenhang nicht regulierend, da Entscheidungsvorbereitung nun mal etwas vollkommen anderes ist als Datenbereitstellung und eine systematische, risikogerechte Bewertung von Handlungsoptionen – ausgehend von transparenten Annahmen – erfordert. Genauso wenig ändern externe Berater und Prüfer etwas an der Situation, was ebenfalls an ihrer Rolle liegt: Häufig werden sie implizit beauftragt, um vom Chef bereits getroffene Entscheidungen zu rechtfertigen, und müssen um Folgeaufträge fürchten, sollten sie zu gravierend abweichenden Schlussfolgerungen kommen. Die Weiterentwicklung der Instrumentarien der Entscheidungsvorbereitung, das Anbringen von Gegenargumenten und mathematisch anspruchsvollen Methoden, die Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Szenarien und die Quantifizierung von Risiken gehören nur in wenigen Fällen zu ihrem Aufgabenprofil.

Noch dazu gilt die Fähigkeit, komplexe Sachverhalte einfach und optisch ansprechend aufbereiten zu können, vielerorts als Qualitätsmerkmal. Nicht selten wird diese Prämisse sogar höher bewertet als der eigentliche Inhalt der Präsentationen – mit der Folge, dass einzelne Vorlagen ins Triviale abzukippen drohen. Mathematik ist tabu, Erläuterungen zu Methode und Annahmen sind zu langweilig, und Risiken sollten, wenn überhaupt, nur sehr dezent gezeigt werden. Der Partner einer großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft drückte es so aus: Aus seiner Sicht müsse eine Vorstandspräsentation – zumindest wenn man an Folgeaufträgen interessiert sei – „KLV-tauglich” sein: für Kinder, Laien und Vorstände gleichermaßen nachvollziehbar.

Mit anderen Worten: Vielen Dienstleistern geht es gar nicht um Erkenntnisgewinn oder darum, Fehlentscheidungen vorzubeugen – sie wollen ihrem Auftraggeber allein das Gefühl vermitteln, gut beraten zu sein und das Richtige zu tun, was nun mal am besten geht, wenn Inhalte nicht kompliziert, sondern eher nebulös (und damit unangreifbar) präsentiert werden und ohne spezifische betriebswirtschaftliche Kenntnisse vorauszusetzen.

Die Art und Weise, wie Aufträge an und in Unternehmensberatungen vergeben und verteilt werden, tut ein Übriges: Externe Dienstleister neigen daher immer mehr dazu, ihre analytischen und konzeptionellen (und damit entscheidungsvorbereitenden) Beratungsleistungen möglichst kompakt und günstig anzubieten, um sich damit spätere Folgeaufträge bei der Umsetzung zu sichern. Nicht selten wird dabei in den defizitär kalkulierten Auftrag für Analyse und Konzeptentwicklung möglichst wenig Arbeitszeit und Spezialkompetenz investiert. Sie versuchen dann ein möglichst großes Umsetzungsprojekt durchzuführen – mit dessen Hilfe sie die zunächst entstandenen Defizite kompensieren können.

DILEMMA DER ZUTRÄGER

Natürlich darf man nicht alle Vorstände, Stabsstellenmitarbeiter und Berater pauschal über einen Kamm scheren, doch die in vielen börsennotierten Konzernen übliche Ausrichtung auf kurzfristig orientierte Aktionäre unterstützt die These dieses Artikels. Niemand erwartet, dass eine Führungskraft zugleich Spezialist für sämtliche betriebswirtschaftlichen Methoden und diverse andere Fachgebiete ist. Wirtschaft lebt von Vielfalt, Arbeitsteilung und Wettbewerb. Doch wenn viele Vorstände als Generalisten gar nicht mehr wissen, was State of the Art ist, weil ihre Mitarbeiter ihnen aus Sorge, die Chefs mit ihrer Expertise bloßzustellen oder durch die Unterbreitung womöglich selbst als Theoretiker zu gelten, diese vorenthalten, können Führungskräfte sich auch nicht für deren Anwendung einsetzen.

Auch die internen und externen Berater stecken in der Klemme. Denn warum sollten sie sich intensiv in neue Methoden und komplexe Sachverhalte einarbeiten, wenn sie wissen, dass der Vorstand vieler Mandanten diese weder kennt noch schätzt und in Anbetracht seines dicht gefüllten Terminkalenders einfache Lösungen präferiert? Solange alle Seiten aus dem „KLV-Ansatz” Nutzen ziehen, reicht es für Berater und Mitarbeiter, sich ein gesundes Halbwissen anzueignen, das sich nur knapp oberhalb des Levels ihrer Chefs bewegt.

Vor diesem Hintergrund scheint es geradezu logisch, dass die in der Praxis genutzten betriebswirtschaftlichen Methoden oft den Wissensstand vor 50 Jahren widerspiegeln. Beispiele sind etwa die damals entwickelten Markowitz-Portfolios und das Capital-Asset-Pricing-Modell (CAPM), das noch immer Grundlage für Bewertung und wertorientierte Steuerung ist, obwohl empirische Studien gezeigt haben, dass Kapitalkosten so nicht aus historischen Aktienrenditeschwankungen ableitbar sind. Es gibt mehr als einen Produktionsvorstand, der bei den eigenen Produkten einen Technologie- oder Wissensrückstand von zwei bis drei Jahren für inakzeptabel hält, sich aber nicht darüber aufregt, dass im betriebswirtschaftlichen Steuerungsinstrumentarium seines Unternehmens kaum ein Fortschritt festzustellen ist oder bestenfalls bekannte Methoden unter neuem Namen verkauft werden.

Anstatt offen für neue Methoden und fundierte Analysen zu sein, werden in vielen Führungsetagen Managermythen weitergereicht: Da heißt es dann, Konzentration sei besser als Diversifikation oder ein negativer Kapitalerlös nach Abzug der Kapitalkosten sei ein eindeutiges Signal dafür, dass man ein Geschäftsfeld schließen müsse. Wer fragt hier eigentlich nach dem Warum? Und wer fragt nach den zugrunde liegenden Annahmen solcher Plattitüden? Viel zu selten werden die eigentlichen Quellen, Studien und Methoden offengelegt.

IGNORANTE VORGESETZTE

Die Tatsache, dass viele Führungskräfte einer systematischen Entscheidungsfindung mithilfe von betriebwirtschaftlichen Methoden noch immer eher verhalten gegenüberstehen, hat auch etwas mit einer allgemeinen Ablehnung von formalen Modellen zu tun. Viele Menschen lehnen theoretische Modelle mit dem Argument ab, dass deren Annahmen nicht hundertprozentig die Realität widerspiegelten. Doch statt im Folgeschritt nach realitätsnäheren Annahmen zu suchen und so eine für die reale Entscheidungssituation passendere Methodik zu entwickeln, werden alle Modelle pauschal abgelehnt und es wird weitgehend „aus dem Bauch heraus” entschieden. So bleiben Annahmen und Bewertungsverfahren jedoch intransparent. In dieser Herangehensweise unterscheidet sich die Betriebswirtschaftslehre übrigens fundamental von den Naturwissenschaften. Während Modelle und Theorien dort in aller Regel permanent verbessert, angepasst und diskutiert werden, wird ein ökonomisches Modell nach den ersten geäußerten Zweifeln sofort verworfen oder unreflektiert weiterverwendet.

Wenn etwa historische Kapitalmarktrenditen, wie sie durch das CapitalAsset-Pricing-Modell ausgewertet werden, keine adäquate Grundlage für die Quantifizierung der zukünftigen Risiken einer Investition liefern, könnten stattdessen projektspezifische Kapitalkosten mittels sogenannter Risikoanalyse und Simulationsverfahren abgeleitet werden. Dabei wird eine große, repräsentative Anzahl risikobedingt möglicher Zukunftsszenarien berechnet. Doch diese Methode wird vielen Entscheidungsträgern unbekannt sein, oder man hat von „Anwendungsproblemen” gehört – sie werden sie deshalb mit hoher Wahrscheinlichkeit nicht nutzen. Wenn in der Informatik, Medizintechnik, Pharmazie oder den Ingenieurwissenschaften eine aussichtsreiche neue und anspruchsvolle Methodik bekannt wird, werden alle betroffenen Mitarbeiter geschult, um die neuen Erkenntnisse möglichst zügig in Wettbewerbsvorteile umsetzen zu können. Wenn dagegen im Bereich der Betriebswirtschaft neue Erkenntnisse auftauchen, werden sie geflissentlich ignoriert. Mitarbeiter in naturwissenschaftlichen und Forschungsabteilungen bekommen in aller Regel Arbeitszeit zur Verfügung gestellt, damit sie sich durch die Lektüre von fachlichen Journals” mit neuen Methoden vertraut machen. Im Management muss man diese Praxis suchen, selbst an den Universitäten und Hochschulen werden vielerorts noch bevorzugt alte Kamellen verkauft – gerade weil diese in der Praxis noch immer verwendet werden. Statt den Nachwuchs zu ermutigen, sich mit neuen, besseren Verfahren zu befassen, orientiert man sich lieber an der Abkürzung KISS – „keep it simple and stupid”. In der Praxis wird von Betriebswirten im Rahmen der Inveslitionsrechnung etwa kaum mehr als der Einsatz von Grundrechenarten gefordert, obwohl die technischen und ökonomischen Aspekte einer Investition (oder eines Unternehmens) extrem komplex sind und nur durch anspruchsvolle mathemalische Verfahren und Simulationsmodelle abgebildet werden können.

Angesichts der beschriebenen Unterschiede ist es deshalb wenig erstaunlich, dass als Grundlage etwa für Unternehmensplanung, Unternehmensbewertung oder Investitionsbewertung oft keine Erwartungswerte von Erträgen oder Cashflows verwendet werden, die nach Abwägen der Chancen und Gefahren berechnet werden. Auch die Grundsätze ordnungsgemäßer Planung (kurz GoP), in denen der Bundesverband Deutscher Unternehmensberater seit 2009 die Anforderungen an eine fundierte Unternehmensplanung festgelegt hat, haben daran nicht viel geändert. Noch immer gibt es zahlreiche Unternehmen, die nicht einmal definieren, worum es bei einem Planwert genau geht. Ist damit etwa der Ziel- oder der Erwartungswert gemeint? Angesichts dessen ist es sogar nachvollziehbar, dass viele Mitarbeiter diesen als „wahrscheinlichsten Wert” verstehen und so auch als Entscheidungsgrundlage verwenden, was nicht selten zu Fehlinvestitionen führt. Genauso zeugt es von einer geradezu traurigen Inkompetenz im Risikomanagemenl, wenn Verantwortliche dort die Schadenshöhe und Eintrittswahrscheinlichkeit von Risiken multiplizieren und die Summe daraus mit dem Eigenkapital vergleichen, um die Insolvenzwahrscheinlichkeit eines Unternehmens einzuschätzen – eine Praktik, die selbst in großen Unternehmen immer wieder so angewendet wird.

FAZIT

Solange Führungskräfte keinen Anstoß nehmen, wird das betriebswirtschaft­liche Steuerungsinstrumentarium im Großteil aller Unternehmen auf einem vergleichsweise rudimentären Stand verbleiben. Nur wenn Verantwortliche beginnen, die Anforderungen an Entscheidungsvorlagen zu erhöhen, etwa durch Qualitätssicherung, und einen Anstoß für die Weiterentwicklung des betriebswirtschaftlichen Instrumentariums geben, wird sich daran etwas ändern. Der CEO (oder CFO) muss sich als Mentor für betriebswirtschaftlichmethodische Innovationen im Unternehmen verstehen und dafür sorgen, dass jedes wichtige Konzept, jeder wichtige Entscheidungsvorschlag und jedes Gutachten durch eine neutrale Stelle inhaltlich geprüft und nur dann durchgewunken wird, wenn die genutzte betriebswirtschaftliche Methodik und die Anwendungsvoraussetzungen explizit genannt werden.

Quelle:

Personalführung für Anfänger

22. Oktober, 2013

Managerinnen und Manager in der Linie müssen immer häufiger die Aufgaben der Personalabteilung übernehmen. Ein Schnellkurs vermittelt das nötige Grundwissen.

Es ist ein globaler Trend, der inzwischen seit fast einem Jahrzehnt voranschreitet: Die Zuständigkeit für das Talentmanagement in Unternehmen verschiebt sich immer mehr von der Personalabteilung hin zu den verantwortlichen Führungskräften. Dieser Wandel hat zum einen etwas damit zu tun, dass die Personalabteilungen während der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise 2009 besonders stark von Kostensenkungen und Personalabbau betroffen waren. Zum anderen erkennen immer mehr Unternehmen, dass viele Aspekte des Talentmanagements am besten von den Führungskräften im Tagesgeschäft geregelt werden können. In einer australischen Studie aus dem Jahr 2005 gaben etwa 70 Prozent der Befragten an, dass in ihren Unternehmen in den vergangenen fünf Jahren Abteilungsleiter einen Großteil der Aufgaben der Personalabteilungen übernommen hätten. In einer weiteren Studie, die 2013 bei britischen Unternehmen durchgeführt wurde, sagten deren leitende Angestellte, sie hätten das Gefühl, bei Fragen der Karriereentwicklung auf ihre Mitarbeiter einen gewichtigeren Einfluss zu haben als die Personalabteilungen. Und in den USA planen laut einer Umfrage 45 Prozent aller Personalabteilungen, sich bis zum Ende dieses Jahres aufgrund dieser Entwicklung neu zu strukturieren.

Aus gutem Grund: Eine Studie des Beratungsunternehmens The Corporate Executive Board Company (CEB) brachte zutage, dass Unternehmen, in denen nicht die Personalabteilungen, sondern die Abteilungsleiter für Recruitment, Zielvereinbarungsgespräche und die Bindung guten Personals verantwortlich sind, in diesen Punkten um 29 Prozent erfolgreicher sind.

Für viele der betroffenen Führungskräfte sind die neuen Aufgaben mit Herausforderungen verbunden. Kein Wunder: Investitionen in Humankapital sind eine eher kniffelige Angelegenheit. Die mögliche Rendite ist weitaus weniger planbar als etwa bei Investitionen in einen neuen Maschinenpark. Hinzu kommt, dass einige Talentmanagementinitiativen, die jahrelang vielversprechende Resultate erzielten, plötzlich fruchtlos zu werden scheinen (siehe Kasten). Noch dazu ist es keineswegs einfach, sich das erforderliche Wissen in diesem Bereich anzueignen: Neuere Studien zeigen, dass viele gängige Ansätze und Theorien guter Personalführung nicht auf solidem Grund stehen.

Die folgenden Zeilen können für Führungskräfte, die sich im Tagesgeschäft plötzlich auch um Fragen der Personalentwicklung kümmern müssen, genauso hilfreich sein wie für ihre Angestellten. Viele der beschriebenen jüngeren Best-Practice-Ansätze werden Personalem geläufig sein, haben aber bedauerlicherweise nur in sehr wenigen Unternehmen Einzug gehalten.

WAS BRAUCHEN TALENTE?

Das erste Problem für Führungskräfte, die sich plötzlich mit dem Thema Talentmanagement auseinandersetzen müssen, ist der Mangel an ihnen zur Verfügung stehenden Informationen. Vergleichen Sie die Situation einmal mit anderen Entscheidungen: Wenn Sie etwa festlegen müssen, ob Sie einen Teil eines Arbeitsprozesses auslagern wollen, würden Sie im Vorfeld vermutlich alle infrage kommenden Anbieter und deren Preise vergleichen und darüber hinaus durchrechnen, wie viel Sie ein hoher Lagerbestand im Vergleich zu dem Risiko eines plötzlichen Mangels kosten würde.

Bei Investitionen in Humankapital ist die Datenlage eine andere. Versuchen Sie einfach mal, die folgenden Fragen zu beantworten: Welche Universitäten, Personalberater oder Wettbewerber haben Ihnen bisher die fähigsten Mitarbeiter verschafft? Wie hoch sind die Kosten einer nicht besetzten Stelle, und was kostet Sie ein mit seinen Aufgaben unterforderter Arbeitnehmer? Wie viele der frei werdenden Stellen können Sie intern besetzen und inwieweit gleicht diese Quote Ihre Investitionen in Personalschulungen und Weiterbildungsmaßnahmen aus? Wie lange sind Stellen bei Ihnen im Unternehmen im Durchschnitt von einem Arbeitnehmer besetzt? Und wie hoch schätzen Sie die Performance-Unterschiede Ihrer Mitarbeiter ein?

Einige der Antworten, die Ihnen beim Lesen der Fragen vermutlich durch den Kopf geschossen sind, sind falsch. Nehmen Sie etwa die weitverbreitete Annahme, dass die schlechte Performance eines einzelnen Mitarbeiters nur auf dessen individuellem Versagen begründet ist. Studien zeigen mittlerweile, dass es so etwas wie einen Einserschüler auf Lebenszeit nicht gibt. Die meisten Menschen sind eben nicht über lange Zeit nur ein guter durchschnittlicher oder schlechter Leistungsträger. Die Qualität der Arbeitsleistung von Menschen hängtim Wesentlichen von ihrem direkten Umfeld und dessen Unterstützung ab. Harvard-Business-School-Professor Boris Groysberg konnte nachweisen, dass es sich fast nie auszahlt, den vermeintlichen Superstar eines Wettbewerbers abzuwerben, da dieser in aller Regel ohne sein Team, das ihm geholfen hat zu brillieren, wechseln wird. Wem es gelingen will, seine Mitarbeiter zu Höchstleistungen anzuspornen, muss diese auf die für sie optimalen Positionen setzen und ihnen kompetente Führungskräfte zur Seite stellen.

TALENTE BINDEN?

Wenn Führungskräfte darüber nachdenken, wie sie mehr Talente an ihr Unternehmen binden können, sehen sie sich häufig nur außerhalb der eigenen Organisation um. In US-amerikanischen Firmen werden rund 60 Prozent aller freien Stellen mit externen Bewerbern besetzt – eine Generation früher lag dieser Anteil gerade mal bei 10 Prozent. Natürlich ist diese Entwicklung auch darin begründet, dass sich die Gesellschaft verändert hat. Viele Arbeitnehmer streben keine Anstellung auf Lebenszeit mehr an, sondern wollen mobiler leben und arbeiten. Es spielen aber auch voreilige Personalentscheidungen eine Rolle, das nicht ausgeschöpfte Potenzial der eigenen Belegschaft und der bereits zitierte Mythos des ewigen Einserschülers.

Um das noch einmal deutlich zu machen: Es gibt mehr als einen Weg, neue Talente in der eigenen Organisation zu gewinnen. Man kann sie einkaufen, indem man vielversprechende externe Bewerber einstellt. Man kann sie innerhalb des eigenen Unternehmens durch Fördermaßnahmen und Schulungen aufbauen. Und man kann sie ausleihen, indem man Leiharbeiter einsetzt und mit Zeitarbeitsfirmen kooperiert. Welche der drei Möglichkeiten sollte man wählen? Um diese Frage zu beantworten, hilft ein Blick auf die Kostenseite. Matthew Bidwell, ein Kollege von mir aus Wharton, hat etwa den Unterschied zwischen von außen angeworbenen Führungskräften und Kollegen, die innerhalb des Unternehmens befördert wurden, untersucht. Das Ergebnis war eindeutig: Externe Neuzugänge brauchen drei Jahre länger, um genauso gute Ergebnisse abzuliefern wie interne Kräfte. Intern gewonnene Führungskräfte brauchen dagegen durchschnittlich sieben Jahre, bis sie genauso viel verdienen wie Kandidaten von außen.

Ziehen Sie bei Ihren Überlegungen auch die Kosten für die externe Personalsuche und mögliche indirekte Kosten (wie eine womöglich schlechte Arbeitsmoral und hohe Fluktuation) in Erwägung, wenn Sie über die Neubesetzung mit einem externen Kandidaten nachdenken. Ein Talent von außen zu holen ist in aller Regel immer teurer als die interne Variante. Die teuerste Variante ist es jedoch, sich Talente nur vorübergehend auszuleihen, da in diesem Fall auch noch die Gebühren der Vermittler zu Buche schlagen. Denken Sie jedoch auch über mögliche Risiken Ihrer Investitionen nach. Gewiss: Die Entwicklung der eigenen Mitarbeiter kann Geld sparen, ist aber auch eine sehr langfristige Angelegenheit, die durchaus nicht immer Erfolg versprechend ist. Sind Sie sich etwa sicher, dass Sie die Fähigkeiten, in denen Sie Ihre Mitarbeiter just schulen, in fünf Jahren überhaupt noch brauchen? Wie langfristig ist Ihre Personalentwicklung aufgestellt? Ein externer Bewerber kann Ihnen sicherlich punktgenau die Fähigkeiten bieten, die Sie benötigen, doch dafür ist sein Preis wie oben angeführt – höher, noch dazu müssen Sie ihm eine gewisse Anlaufzeit einräumen, bis er sich in Ihr Unternehmen eingelebt hat. Die befristete Einstellung von Zeitarbeitskräften wäre da vermutlich die bessere Alternative, da diese darin geschult sind, sich möglichst schnell in neue Organisationen einzufinden. Aber ist Ihnen dieser Vorteil wirklich einen Premiumaufschlag wert? Solange Sie relativ sicher wissen, wie Ihre zukünftigen Herausforderungen aussehen werden, scheint die eher längerfristige Alternative der im eigenen Haus geförderten Talente immer noch die beste Wahl zu sein. Sollten Sie jedoch nicht wissen, wohin Ihre Reise geht, scheint es ratsam, mit befristetet angestellten Talenten zu arbeiten, da diese zwar mehr Kosten verursachen, aber immer noch ein geringeres Risiko darstellen als die Festanstellung eines externen Kandidaten.

VORSICHT VOR VERALTETEN METHODEN

Viele der Werkzeuge des Talentmanagements wurden kurz nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelt und zielen auf Probleme, die es heute entweder nicht mehr gibt oder die anderweitig besser gelöst werden könnten. Die drei folgenden Methoden werden in vielen Unternehmen noch immer praktiziert-obwohl sie längst in die Mottenkiste gehören.

NACHFOLGEPLANUNG

Die Idee dahinter ist, schon heute geeignete Personen zu identifizieren, die in einigen Jahren so weit sind, einen bestimmten Job zu übernehmen. Das Problem ist jedoch, dass man dafür im Prinzip in die Zukunft sehen können müsste, denn niemand kann heute genau sagen, welche Qualifikationen ein Job in fünf Jahren erfordert und ob sich das eigene Geschäft bis dahin nicht ohnehin verlagert hat. Genauso ist es fast unmöglich, heute abzuschätzen, wer in Zukunft für eine Aufgabe geeignet sein wird. Sobald sich die Aufgaben verändern, die betreffende Person das Unternehmen verlässt oder zwischenzeitlich versagt, ist die Methode gescheitert. So wurden nicht nur Zeit und Energie vergeudet. Es kann auch passieren, dass die einst auserwählten Kandidaten in diesem Fall genauso frustriert sind wie diejenigen, die in der Vergangenheit nicht als High Potentials identifiziert wurden. Solches Scheitern kann am Ende zu schlechteren Ergebnissen führen, als wenn Unternehmen keinerlei Förderung unternommen hätten.

HIGH-POTENTIAL-PROGRAMME

Diese Maßnahmen wurden ursprünglich in der Nachkriegszeit entwickelt, um Collegeabsolventen (damals vor allem Ingenieure) in Produktionsbetrieben schnell für die Führungsetagen fit zu machen, da es sehr wenige Führungskräfte mit höherem Abschluss gab. Es ist unklar, warum viele Unternehmen noch immer daran festhalten. Genauso wie bei der Nachfolgeplanung basieren High-PotentialProgramme auf der Annahme, dass man schon heute voraussagen kann, welcher Mitarbeiter in Zukunft bei großen Herausforderungen brillieren wird. Die meisten Unternehmen sind jedoch sehr schlecht darin, die eigenen Talente zu erkennen – sodass nicht immer die am besten geeigneten Kandidaten in die Programme aufgenommen werden.

BELEGSCHAFTSPLANUNG

Viele Personalabteilungen erstellen detaillierte Pläne darüber, wie viele Mitarbeiter die eigene Organisation in Zukunft benötigen wird. Wenn Sie jedoch nicht sicher abschätzen können, wie sich Ihr Geschäft und Ihre Umsätze in Zukunft entwickeln werden, sind diese Pläne nutzlos – keine noch so gute Planung der Belegschaft kann der Unsicherheit gerecht werden. Genau wie die Planung einzelner Karrieren verschwendet auch die Planung der gesamten Belegschaft Zeit und Energie. Außerdem ist das Risiko groß, die falsche Richtung einzuschlagen.

Erstaunlicherweise setzen sehr viele Unternehmen Leiharbeiter und Zeitarbeitsfirmen wenig strategisch ein – und das obwohl diese einen finanziellen Mehraufwand verursachen. Der durchschnittliche US-amerikanische Arbeitgeber beschäftigt keine Kräfte mit befristeten Verträgen, doch in immerhin 5 Prozent der Firmen erledigen sie 37 Prozent des gesamten Arbeitsaufkommens. Einige Unternehmen überschätzen allerdings die Flexibilität von Leiharbeitskräften: Matthew Bidwell zeigte in einer weiteren Studie, dass Firmen sich auch bei schlechter Auftragslage in der Regel nur sehr langsam von ihren befristet beschäftigten Mitarbeitern trennen. Des Weiteren verpflichten sie die teureren externen Arbeitskräfte zu häufig auch für essenzielle Aufgaben im eigenen Geschäft und nicht nur für Sonderprojekte. Mit der Folge, dass die eigentlich nur auf Zeit eingesetzten Arbeitskräfte für das eigene Geschäft genauso wichtig werden wie die Festangestellten.

EIN BESSERES RECRUITING

Die richtigen Leute für das eigene Unternehmen zu gewinnen ist womöglich eine der größten Herausforderungen von Organisationen. Der Prozess kann in zwei Phasen untergliedert werden: Die erste ist das Recruiting – die Aufmerksamkeit attraktiver Kandidaten zu erheischen. Führungskräfte mögen zunächst erfreut sein, wenn sie mit Bewerbungen überschwemmt werden, und dies als Zeichen deuten, dass das eigene Unternehmen als guter Arbeitgeber gilt. Die wirklich geeigneten Bewerber auszusieben ist jedoch extrem kostspielig, auch deswegen sollte eine Bewerberschwemme eher als Versagen des eigenen Recruitings gedeutet werden. Kluge Führungskräfte bevorzugen eine kleine, dafür aber feine Auswahl von Kandidaten. Diese kann man erhalten, indem man ungeeignete Bewerber von vornherein abschreckt (etwa durch dezidiert geforderte Qualifikationen) oder ganz offen kommuniziert, dass das eigene Unternehmen nicht für jedermann geeignet ist (sehr spezialisierte Branchen wie etwa das US-Militär haben diese Strategie perfektioniert). Wer wirklich gut im Recruiting ist, findet auch die Kandidaten, die nicht aktiv gesucht haben, aber in Versuchung geraten, wenn sie von außen angesprochen werden.

In der zweiten Phase kommt es darauf an, die richtige Wahl zu treffen. Auch diese Aufgabe ist herausfordernd, da viele Bewerber ihre Qualifikation besser darstellen, als sie ist, und die meisten Führungskräfte sehr wenig Erfahrung darin haben abzuschätzen, welcher Kandidat für einen speziellen Job am besten geeignet wäre. Wer keine spezielle Ausbildung dafür hat, wird leicht Opfer seiner Vorurteile.

Doch es gibt eine Lösung: Man kann auch das Einstellen neuer Arbeitskräfte ausgliedern. Solange Sie nicht immer wieder Bewerber für ähnliche Jobs suchen (wie es etwa in manchen Buchhaltungs- und Beratungsfirmen vorkommt) oder sehr häufig und regelmäßig Neueinstellungen vornehmen müssen, fahren Sie vermutlich besser, wenn externe Experten für Sie die große Zahl von Bewerbern auf ein Minimum dezimieren – und haben dadurch auch geringere Kosten.

INTERNE TALENTE FÖRDERN

Wer externe Neueinstellungen bevorzugt, steckt häufig in einem Teufelskeis: Viele Führungskräfte schrecken davor zurück, die eigenen Mitarbeiter besser auszubilden, weil sie Sorge haben, class diese die Organisation ohnehin schnell wieder verlassen. Tatsächlich ist es aber so, dass viele Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, weil sie sich nicht wertgeschätzt fühlen – aber durch ihren Fortgang die Sorge ihrer Chefs vor wenig treuen Arbeitskräften unabsichtlich anheizen.

Nichtsdestotrotz gibt es Bereiche, dazu zählen etwa die Buchhaltung und viele Dienstleister, die intensiv in die Weiterbildung der eigenen Belegschaft investieren – und auch bei einer hohen Fluktuation in den Organisationen damit sehr profitabel sind. Ihr Erfolgsgeheimnis besteht darin, dass nur ein geringer Teil ihrer Fördermaßnahmen in Schulungszentren und ein sehr viel größerer Teil während der alltäglichen Arbeit stattfindet. Diese Form der Ausbildung on the Job fand sehr lange bei Tischlern und anderen Gewerken in Form von Ausbildungsverträgen statt.

Unternehmen sollten sich an diesem System ein Beispiel nehmen. Es gibt sehr viele dringend benötigte Fähigkeiten – seien sie technischer, verkäuferischer oder organisatorischer Natur -, die man sehr gut im normalen Arbeitsalltag lernen und verbessern kann. In der Regel funktioniert das Aneignen von Wissen im Job immer dann am besten, wenn die Aufgaben in kleine Häppchen verpackt werden können und die betroffenen Mitarbeiter einen Supervisor haben, der Einblick darin hat, wann sein Zögling bereit ist, eine neue Herausforderung anzugehen. Dieser Ansatz hat übrigens auch den Vorteil, dass er nicht erst hohe Weiterbildungskosten verursacht, die sich für den Arbeitgeber erst sehr viel später auszahlen (oder diesen dem Risiko aussetzen, dass sein neu geschulter Mitarbeiter nach der Förderung von einem Wettbewerber abgeworben wird, der dann die Früchte der Investition erntet).

Wenn Ihre Mitarbeiter jedoch auf Schulungen außerhalb des Jobs bestehen, sollten Sie ihnen anbieten, die Kosten für externe Programme zu erstatten — eine der, wie ich finde, in der Wirtschaft wohl am meisten unterschätzten Entwicklungsmöglichkeiten. Das Schöne an diesen Programmen ist, dass sie in aller Regel erst nach der Arbeitszeit stattfinden, dadurch entstehen den Firmen keine Kosten durch nicht genutzte Arbeitszeit. Von mir durchgeführte Studien belegen, dass Arbeitgeber, die im Hinblick auf das Erstatten von privaten Weiterbildungsinitiativen relativ offen sind, qualifiziertere Bewerber anziehen und häufig eine geringe Fluktuation im eigenen Unternehmen haben.

KARRIEREWEGE AUFZEIGEN

Die einzige wirksame Methode, mit der man gute Mitarbeiter halten kann, ist die, ihnen bessere Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten. Das Problem ist allerdings, dass es in aller Regel sehr schwierig ist, einen klaren Karriereweg zu garantieren. Es ist fast unmöglich, jemandem zuzusichern, dass er in fünf Jahren definitiv auf eine neue Position wechseln wird. Unternehmen können diesem Dilemma entgehen, wenn sie einen transparenten internen Markt für Talente schaffen, auf dem diese sich auf frei werdende Positionen bewerben können. Das Sea-Warrior-Programm der US-Navy geht sogar noch einen Schritt weiter, indem es auch einzelne Seeleute über passende Aufgaben informiert und die finanziellen Anreize für unattraktive Aufgaben sogar noch angehoben hat, um die Zahl der Bewerbungen zu erhöhen.

FAZIT

Mir ist klar, dass es im Zeitdruck des Tagesgeschäfts verführerisch ist, Fragen des Talentmanagements ganz unten auf der Prioritätenliste anzusiedeln. Es ist ja auch tatsächlich so, dass die Konzentration darauf die Arbeitsbelastung kurzfristig noch erhöht. Doch Sie sollten nicht vergessen, dass es langfristig signifikante Gewinne einbringen kann, indem es jene Probleme reduziert, die zwar nicht unmittelbar den eigenen Bereich betreffen, den Erfolg der Organisation aber trotzdem maßgeblich beeinträchtigen.

Sich den hier aufgeführten Fragen zu stellen kann helfen, die Fluktuation von ehrgeizigen Mitarbeitern zu verringern, die Abhängigkeit von teuren Personaldienstleistern und Leiharbeitnehmern zu reduzieren. Außerdem sinkt die Zahl der Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben, weil sie in ihrem Job keine Zukunft mehr für sich sehen.

Meine Rede

8. Oktober, 2013

So schön tiefsinnige Gespräche sein können: Wer Karriere machen will, kommt nicht ohne Small Talk aus. Die besten Tipps für eine kurzweilige und erfolgreiche Unterhaltung.

Vor einigen Jahren war Angela Merkel auf Staatsbesuch in einem afrikanischen Land. Der Präsident erwartete sie mit seiner Limousine am Flughafen, während der Fahrt saßen die Politiker schweigend nebeneinander. Dann entstand ein denkwürdiger Dialog:

„Und Sie sind also die neue Bundeskanzlerin?” „Ja.” „Das ist doch schön.” „Ja.” „Das war sicher nicht leicht.” „Nein.” „Da müssen Sie jetzt aber verdammt glücklich sein.” „Mir geht es gut.” „Sie tun sich eher schwer mit Small Talk, oder?” „Ja.”

Von diesem Gespräch berichtete die „Süddeutsche Zeitung” im Oktober 2005 - auf der einen Seite das bemühte Oberhaupt aus Afrika, auf der anderen die designierte, aber wortkarge Regierungschefin aus Deutschland. Man meint, die Beklommenheit in der Präsidentenlimousine förmlich spüren zu können.

Kein Wunder. Intensive, nachdenkliche Gespräche sind oft nicht nur angenehmer als oberflächliche Plaudereien – es fallt vielen Menschen auch leichter, mit in Falten gelegter Stirn stundenlang tiefgründig zu diskutieren, als ein paar Minuten gut gelaunt scheinbare Belanglosigkeiten auszutauschen. Doch egal, ob während der Kaffeepause einer Konferenz, auf Geschäftsreisen, auf der Weihnachtsfeier, im Aufzug oder am Kaffeeautomaten: Oft sind es eher die kurzen, lockeren Gespräche, die das Bild prägen, das man von seinem Gegenüber hat. Und darüber entscheiden können, ob der nächste Karriereschritt gelingt. Niemand kommt ohne ihn aus, egal, ob Absolvent oder Führungskraft. „Small Talk ist für die Karriere definitiv wichtig”, sagt auch der Psychologe und Coach Stephan Lermer, „heute sogar mehr denn je.”

Kein Wunder, dass der Buchhandel voll ist mit Ratgebern über die Kunst des Small Talks. Zahlreiche Werke geben gut emeinte Tipps, darunter „Techniken der Schlagfertigkeit”, „Die hohe Kunst des kleinen Gesprächs”, „Menschengewinner” oder „Das Ideen-Buch für Fortgeschrittene”.

Der Tenor all dieser Bücher: Schweigen versilbert die Karriere, Reden vergoldet sie. Wenn sie neue Stellen besetzen, verlangen Unternehmen von Bewerbern Kommunikationsfähigkeit. Wer schnell mit anderen ins Gespräch kommt, knüpft leichter Kontakte – unerlässlich in Zeiten, in denen die Qualität des eigenen Netzwerks immer mehr darüber entscheidet, wer einen Job bekommt und wer nicht. Small Talk sei „ein Assessment Center im Miniaturformat”, sagt Psychologe Lermer. Man könne wunderbar abtasten, ob die Chemie zum Gesprächspartner stimmt - und die Beziehung danach vertiefen. „Sie sollten sich die Zeit dafür nehmen”, sagt die Psychologin Amy Cuddy von der Harvard Business School. „Sie werden sehen: Es hilft.”

Aber wie geht das eigentlich, richtig smalltalken? Wir haben die wichtigsten Tipps fürs erfolgreiche Plaudern zusammengestellt:

1. WARMHERZIG EINSTEIGEN

Angenommen, Sie sind zu einem geschäftlichen Abendessen eingeladen und sitzen mit Fremden am Tisch – wie kommen  Sie ins Gespräch? Sollten Sie die Initiative ergreifen? Und wenn ja, wie? Trauen Sie sich, das Eis zu brechen. Und beginnen Sie am besten mit einem Lächeln – nicht nur optisch, sondern auch rhetorisch: Versuchen Sie also nicht, beim Einstieg ins Gespräch vor allem Stärke und Kompetenz zu demonstrieren, sondern strahlen Sie Wärme und Vertrauenswürdigkeit aus.

Lassen Sie Ihren Gesprächspartner zuerst ausführlich zu Wort kommen, etwa durch offen formulierte Fragen. Woher kennen Sie den Gastgeber? Wie gefällt Ihnen die Menüfolge? Oder das Ambiente? So zeigen Sie Interesse an der Situation und bauen subtil eine Bindung zu Ihrem Tischnachbarn auf.

Oder bringen Sie Ihr Gegenüber dazu, etwas Persönliches zu erzählen. Etwa: Was machen Sie beruflich? Wie verbringen Sie Ihre Freizeit? Falls Ihnen gar nichts anderes einfällt: Übers Wetter kann man immer reden. Es bewegt alle Menschen, entzieht sich aber ihrem Einfluss. Kurzum: Es ist unverfänglich, darüber zu plaudern, jeder hat dazu eine Meinung. Und egal, für welches Thema Sie sich entscheiden: Hauptsache, Sie formulieren Ihre Fragen neutral und offen, interessieren sich für Ihr Gegenüber und hören aufmerksam zu – dann bleibt das Gespräch mit großer Wahrscheinlichkeit im Fluss.

2. LÄSTERN VERBOTEN

Was Peter über Paul sagt, sagt angeblich mehr über Peter als über Paul. Anders formuliert: Lästern ist heikel – vor allem im  Small Talk. Davon ist der Psychologieprofessor John Skowronski von der Northern-Illinois-Universität überzeugt. Er hat in mehreren Experimenten herausgefunden: Zuhörer übertragen jene Eigenschaften, die Person A einer Person B andichtet, unbewusst und automatisch auf Person A. Skowronski bezeichnet das Phänomen als „spontane Eigenschaftsübertragung”. Dieser Effekt lässt sich für den Small Talk auch positiv nutzen.

Small Talk führen meist Bekannte, Kollegen oder Geschäftspartner. Soll heißen: Die Beteiligten kennen sich zu wenig, um alle Aussagen richtig einordnen zu können. Deshalb sollten Sie bösartige und bissige Kommentare unbedingt verschweigen. Reden Sie stattdessen positiv und nett über Kollegen und Vorgesetzte.

3. MONOLOGE MEIDEN

Sie sind kurz nach Gesprächsbeginn per Zufall auf eines Ihrer Leib- und Magenthemen gestoßen – die heißesten Geldanlagetipps, die angesagtesten Restaurants und Hotels in London, die süffigsten Rotweine? Schön, dass Sie Ihrem Gegenüber so beredt Rede und Antwort stehen können. Vermeiden Sie dennoch unbedingt mit Eigenlob gespickte onologe zu Ihrem Lieblingsthema – da schaltet jeder Gesprächspartner bald ab.

4. TABUTHEMEN UMSCHIFFEN

Religion und Politik, Geld und Gesundheit, private Probleme – allesamt spannende Themen, klar. Im Small Talk aber sind sie tabu. Solche Themen sind nur für den Freundes- k oder Verwandtenkreis bestimmt. Wer sie im Kollegenkreis anspricht, verstößt gegen ein ungeschriebenes Gesetz. Außerdem hinterlässt er beim anderen einen schlechten Eindruck. Für solche Themen braucht es Vertrauen, doch das muss erst wachsen - auch durch das unverbindliche Plaudern über unverfängliche Themen.

5. GESPRÄCHSPARTNER IMITIEREN

Wer uns imitiert, den mögen wir. Psychologen bezeichnen das als Spiegeltechnik, auch Chamäleon-Effekt genannt. Schenkt uns jemand ein Lächeln, schmunzeln wir beinahe automatisch zurück. Verschränkt das Gegenüber seine Arme, machen wir es mit höherer Wahrscheinlichkeit nach. Wie ansteckend solche Mikrogesten sind, bemerkten die US-Psychologen Tanya Chartrand und John Bargh in einer Studie im Jahr 1999. Ihre Probanden sahen sich zum ersten Mal. Trotzdem ahmten sie Berührungen im Gesicht zu 20 Prozent nach, das Übereinanderschlagen von Beinen gar zu 50 Prozent.

Der Grund: Die meisten Menschen streben nach Harmonie und Symmetrie. Deshalb lässt sich der Chamäleon-Effekt auch beim Small Talk gezielt einsetzen, um Distanz abzubauen und Vertrauen herzustellen. Wer sein Gegenüber allerdings allzu auffällig nachäfft, löst damit eher inneren Protest aus.

6. STILVOLL VERABSCHIEDEN

Oberste, eigentlich selbstverständliche Grundregel: Verabschieden Sie sich mit ausgesuchter Höflichkeit. Bedanken Sie sich für das nette Gespräch, verweisen Sie auf einen anstehenden Termin oder einen Kollegen, den Sie an einem anderen Tisch entdeckt haben und mit dem Sie noch dringend sprechen müssen. Tauschen Sie mit Ihrem Gegenüber gegebenenfalls Visitenkarten und machen Sie deutlich, dass Sie sich auf eine Fortsetzung Ihres angenehmen Gesprächs bei nächster Gelegenheit freuen.

So dämmen Sie die E-Mail-Flut ein

29. September, 2013

Mit einem einfachen Ansatz können Sie in Ihrem Unternehmen eine effizientere Kommunikationskultur etablieren.

Wir verbringen einen großen Teil unserer Arbeitszeit damit, die E-Mails abzuarbeiten, die in unserem Posteingangsordner aufgelaufen sind. Das liegt vor allem daran, dass wir die Anzahl der Nachrichten, die bei uns eingehen, nicht kontrollieren können. Allerdings können wir darüber entscheiden, wie viele E-Mails wir selbst verschicken. Diese Erkenntnis scheint auf den ersten Blick banal zu sein. Doch wir konnten sie dazu nutzen, den E-Mail-Verkehr in einem Unternehmen deutlich zu reduzieren: Als die Führungskräfte weniger Nachrichten verschickten, taten es ihnen die anderen Mitarbeiter gleich.

Ausgangspunkt war eine Analyse bei der Londoner Firma International Power. Das siebenköpfige europäische Leitungsteam hatte sich zum Ziel gesetzt, die Effizienz der Organisation zu steigern die Bekämpfung der E-Mail-Flut schien Teil der Lösung zu sein. Die Manager gingen anfangs davon aus, dass die ausufernde Zahl an Nachrichten auf das Verhalten anderer zurückzuführen sei. Sie waren erstaunt, als sie erfuhren, dass sie selbst im Schnitt 56 Mitteilungen pro Tag verschickten.

Das Unternehmen hätte daraufhin Programme zum E-Mail-Management installieren können, um die Posteingänge zu entrümpeln. Doch stattdessen bediente sich die Firma aus dem Werkzeugkasten des Lean Manufacturing. Sie entschloss sich, die Kommunikation wie einen industriellen Prozess zu behandeln und die Effizienzkiller ins Visier zu nehmen, etwa Überproduktion und Fehler. In diesem Fall waren das verwirrende, unnötige oder ineffektive Nachrichten, die meist einfach nur weitere E-Mails zur Folge hatten. Das Unternehmen stellte eine Hypothese auf: Wenn die Führungskräfte weniger Mitteilungen verschickten, würden die Mitarbeiter ähnlich reagieren. Die Topmanager setzten sich daraufhin zum Ziel, in den folgenden vier Monaten 20 Prozent weniger E-Mails zu schreiben.

Trotz einiger Bedenken – manche fühlten sich durch die Vorgabe in ihrem Verhalten zu sehr eingeschränkt — ließen sich die Führungskräfte auf eine Schulung ein, in der es um den bewussteren Umgang mit E-Mails ging. Fortan sollten sie Nachrichten nur noch dann weiterleiten, wenn es wirklich notwendig war. Außerdem sollten sie die Anzahl der Empfänger reduzieren und die Kommunikationsform wählen, die die effizienteste Bearbeitung der jeweiligen Aufgabe ermöglichte. In einem Telefonat vermittelt Ihnen beispielsweise der Klang der Stimme einen sofortigen Eindruck davon, ob Ihr Gesprächspartner die Nachricht verstanden hat. Bei einem Treffen von Angesicht zu Angesicht bereichern Mimik und Körpersprache die Kommunikation. In einem E-Mail-Kanal fehlen derartige Informationen.

Die Manager erhielten jede Woche einen Bericht über ihre eigenen Fortschritte und über die des Teams. Innerhalb von drei Monaten sank die Anzahl der von den Führungskräften geschriebenen E-Mails um 54 Prozent. Die anderen 73 Mitarbeiter versendeten ebenfalls weniger E-Mails – obwohl sie an keiner Fortbildung teilgenommen hatten und kein Feedback erhielten. Der Rückgang war bei ihnen sogar noch deutlicher – er betrug 64 Prozent. Das Ergebnis: Das Unternehmen gewann 10 400 Arbeitsstunden im Jahr dazu. Die Produktivität stieg dadurch um umgerechnet 7 Prozent. Das Leitungsteam gewöhnte sich schnell an die neue Arbeitsweise. Die Anzahl der versendeten E-Mails liegt seil zwei Jahren auf diesem niedrigeren Niveau.

Diese Ergebnisse weisen auf eine einfache und günstige Methode hin, wie Sie die Nachrichtenflut in Ihrer Organisation eindämmen und die Effizienz erhöhen können: Schulen Sie Führungskräfte darin, E-Mails bewusster einzusetzen. Bitten Sie sie um eine Zielvorgabe, wie stark sie die Menge der von ihnen verfassten Nachrichten reduzieren wollen. Nehmen Sie diese in die Leistungsbewertung auf. Und geben Sie den Managern wöchentlich Feedback.

Die Guten gehen zuerst

9. Dezember, 2011

Über die Bedeutung von Vertrauen und Transparenz in Unternehmen.

“Reisende soll man nicht aufhalten” grummelt der Chef, als er schon wieder die Kündigung eines wichtigen Mitarbeiters auf den Tisch bekommt. Und er klingt irgendwie gekränkt dabei.
In den letzten 10, 12 Jahren hatten wir Gelegenheit, uns mit Tausenden von Mitarbeitern und Hunderten von Führungskräften intensiv zu unterhalten.

In diesen Gesprächen haben wir gelernt, dass es die GUTEN Mitarbeiter sind, die ihr Unternehmen verlassen. Sie tun das eher als die durchschnittlichen oder die leistungsschwachen, und wir haben gelernt, dass es dafür ein spezifisches Ursachen-Sammelsurium gibt.

Woraus besteht das?

Es lässt sich am besten als Knacks beschreiben. Der Knacks, unsichtbar, unter der Oberfläche, der irgendwann zum Bruch wird.

Er besteht meistens aus mehreren Rissen, tief in der Struktur, kaum wahrnehmbar. Jeder einzelne vielleicht irgendwie hinnehmbar. Wenn wir sie genauer anschauen, sehen wir Mangel. In den vielen Gesprächen, die wir geführt haben, wurden sechs typische Mängel immer wieder genannt.

Mangel an Wertschätzung, da fehlt das “Bitte” und das “Danke” und das “Gut gemacht” erst recht.  Es wird verfahren nach dem Leitsatz “nicht geschimpft ist schon gelobt”.

Mangel an Selbstwirksamkeit, das meint das Gefühl, etwas ausrichten, bewegen zu können. Etwas entscheiden zu dürfen.

Mangel an Transparenz: Managemententscheidungen werden als Zickzackkurs erlebt, man weiß nicht, wie sie zustande gekommen sind. Gerüchte sind die erste Informationsquelle.

Mangel an Integrität: Die Erfolge gehören meistens dem Chef, die Fehler meistens uns.

Mangel an Perspektive: Oft hat die Führung Krabbenkörbe aufgestellt, wie Kollege Kruse es nennt. Krabbenkörbe brauchen keine Deckel, denn sobald eine Krabbe versucht, an der Innenwand hoch- um raus zu klettern, hängen sich andere Krabben an sie dran und ziehen sie wieder runter.

Und der schlimmste Riss: Mangel an Vertrauen. Das beschreibt schon den Knacks selbst. Da muss für alles eine Unterschrift eingeholt werden, Erlaubnisse werden einzelfallmäßig
erteilt, da wird kontrolliert, unterstellt, auch getrickst, da wird Zusammenarbeit erschwert.

Wann wird nun der Knacks zum Bruch?

Auf einmal ist er da, der Bruch, ist sie da, die Kündigung. Was bisher gefehlt hatte, war die Gelegenheit. Jetzt ist sie da in Gestalt des Headhunters, der abwirbt für ein Unternehmen, im dem alles besser sein soll.

In Gestalt des günstigen Zinses, der das Sich-Selbstständig-Machen möglich scheinen lässt. In Gestalt des Arbeitsmarktes, der händeringend gute Leute sucht und immer schwerer findet

Danach gehört der oben beschriebene Chef auch zu den händeringend Suchenden. Oder seine Personalabteilung. Wenn dann die Stelle neu besetzt wurde, geht das Spiel von vorne los: Haarrisse, Knacks, Bruch. Und wieder…

Jetzt sagt mancher: Das betrifft uns nicht, uns sind gute Leute abhanden gekommen, die besten aber sind geblieben.

Ja, das kann sein und ist kein Widerspruch, denn die Besten hatten vielleicht nicht die oben beschriebenen Mängel zu erdulden, vielleicht waren sie dem Krabbenkorb doch entkommen,
vielleicht hatten sie Bevollmächtigung. Oder das Produkt /die Dienstleistung ist so faszinierend, die Identifikation damit so hoch, dass die Mängel in Kauf genommen werden. Das Problem bleibt, die Guten gehen, auch wenn die Besten (noch) bleiben.

Wie kann es besser gehen?

Wir sind der Überzeugung, dass eine (Rück-) Besinnung auf eine Führungs-Ethik den entscheidenden Schlüssel darstellt. Dass man das Augenmerk auf eine vernünftige Unternehmenskultur zu richten hat. Wir treten für Erfolg durch menschliche Unternehmensführung ein.

Und wem es nicht reicht, dass Menschen aus Prinzip auch an ihrem Arbeitsplatz zufrieden sein sollten, dem sei gesagt, dass der beginnende Fachkräftemangel ein ziemlich durchgreifendes Argument dafür darstellt, die Mitarbeiter gut zu behandeln.

Das ist nun nicht soo wahnsinnig originell, man kann es in jedem zweiten Buch über Führung nachlesen. Es ist allerdings sehr wahr und das Wahre bedeutend wichtiger als das Originelle, als die neue Theorie, das neue Verfahren mit dem kleinen Markenschutzzeichen dahinter.

Worum geht es also?

Nach unserer Erfahrung ist Vertrauen ein Schlüsselelement glückender Beziehung, das gilt im Privaten und das gilt im Unternehmen.

In landläufiger Vorstellung ist Vertrauen entweder da oder nicht da, sozusagen Schicksal. Das stimmt aber nicht, Vertrauen kann erarbeitet werden, man kann es erzeugen und pflegen.

Natürlich wiegen Einzahlungen und Abhebungen auf dem Vertrauenskonto unterschiedlich schwer, aber es kann auch wieder hergestellt werden, wenn das Konto ins Minus geraten ist.

Ich habe mit vielen Mitarbeitern gesprochen, die beklagt haben, dass ihr Chef ihnen nicht vertraut. Auf die Frage, ob sie denn ihrerseits dem Chef vertrauen, haben sie geradezu entrüstet geantwortet: “Natürlich nicht!”

Fehlendes Vertrauen ist beidseitig, Vertrauen auch. In Unternehmen ist es eine Führungsaufgabe, es zu erzeugen und zu erhalten.

Ich empfehle ihnen ein Buch von Stephen Covey (The Speed of Trust / Schnelligkeit durch Vertrauen), in dem die Bedeutung von Vertrauen ziemlich gut aufgedröselt wird.

Bausteine von Vertrauen

Wertschätzung: Wertschätzender Umgang ist die Basis. Er zeigt, dass man sich gegenseitig ernst nimmt.

Integrität: Sagen, was man tun wird. Und tun, was man gesagt hat. Verlässlichkeit und Verantwortung zeigen und einfordern.

Absicht: Sagen, warum man etwas tun wird. Keine geheime Agenda verfolgen.

Fähigkeiten und Ergebnisse: Vertrauen ist eine vorweggenommene Erfahrung, auf die Zukunft gerichtet. Diese Erfahrung muss bestätigt werden durch das Zeigen von Kompetenz und das Erreichen von Ergebnissen.

Diese Dinge gelten für alle, für Führungskräfte und für Mitarbeiter.

Vertrauen kann mehr als Mitarbeiter binden. Vertrauen macht ein Unternehmen schlank und schnell. Vertrauen lässt Entscheidungsräume zu, es beseitigt den beschriebenen Mangel an Selbstwirksamkeit. Es lässt Menschen und Organisationen wachsen. Die Freude nimmt zu und das Engagement auch.

So, das klingt prima, da will man gerne hin, aber wie anfangen?

Die Antwort ist erstmal: So weit oben wie möglich.

Natürlich schafft ein Teamtraining, vielleicht im Hochseilgarten, Teamgeist und Teamvertrauen. Natürlich befördert eine Motivationsveranstaltung das Sich-Verantwortlich Fühlen von Mitarbeitern. Vertrauen in die Führungskräfte, in das Management wird dadurch nicht geschaffen. Das ist eine Bewegung, die im Idealfall von oben nach unten durch das Unternehmen sickert.

Indem das Top-Management sich zum Vertrauen mit seinen Elementen und Folgen bekennt, es fördert und fordert.

In einem großen Konzern reichen Sie als Personalentwickler da vielleicht nicht hin, da muss es manchmal ausreichen, dass so viele Führungskräfte wie möglich sich das Thema Vertrauen auf den Zettel nehmen. Die sollten den Mut haben, sich mit ihrem Team zusammen zu setzen und offen zu besprechen, wie es um das Vertrauen bestellt ist und was verbessert werden kann.

In Mittelständischen Unternehmen geht es nur von ganz oben. Und oft geht es auch nur mit Begleitung von außen. Denn wenn die Vertrauenskultur im Mittelstand nicht von oben kommt, sondern quasi inselmäßig nur in einzelnen Abteilungen und Teams existiert, ist das zwar schön für die Beteiligten, es führt aber leicht zu einer Haltung “Wir gegen die da oben”, zu einer einseitigen Loyalität der Führungskräfte zu den Mitarbeitern und somit wieder zu einem Riss, zu dem Riss zwischen den Führungsetagen.

Wenn wir ein Unternehmen in dem Prozess des Kulturwandels begleiten, beginnen wir die Arbeit mit der Geschäftsleitungs-Runde.

In dem ganzen Veränderungs-Prozeß fungiert die GL als Steuerungsgruppe, die durch die Beschäftigung mit den einzelnen Schritten des Programms ein intensives Gefühl für den Zustand der Unternehmenskultur und für die notwendigen Schritte entwickelt.

Das Unternehmen sollte eine Mitarbeiterumfrage durchführen, um die angestrebten Veränderungen einigermaßen messbar zu machen. Dazu eignen sich hervorragend die 12 Fragen des Gallup-Instituts. Interessierten empfehlen wir die Lektüre des Buches “Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln”.

Wenn die GL-Runde Einigkeit erreicht hat, wie der Weg aussehen soll, kann ein Führungskräfte-Entwicklungsprogramm beginnen.

Dabei ist eine Verzahnung der Ebenen wichtig. Was bedeutet, dass die Erwartungen der GL in die Trainings einfließen und die Bedürfnisse der nachfolgenden Ebenen in die Workshops der übergeordneten. So wird an der typischen Kluft zwischen den Ebenen gearbeitet  und Kommunikation systematisch hergestellt, wo sie vorher oft fehlte.

Nach dem verschachtelten Trainingsteil des Programms sollten die einzelnen Teams begleitet werden in den Fällen, in denen sich Gesprächsbedarf zwischen Team und Führungskraft gezeigt hat – z.B. durch die Mitarbeiterumfrage.

Das klingt umfangreich und es klingt teuer. Es ist tatsächlich nicht mal so eben getan. Die einzelnen Schritte erstrecken sich allerdings über einige Zeit und so verteilen sich auch die Kosten über die Zeit. Und manchmal geschehen Wunder und die Kulturveränderung wird zum Selbstläufer. Dann ist unsere Arbeit getan und wir gehen.

8 Regeln für den totalen Stillstand in Unternehmen

Und hier noch mal zum Mitlesen:

  1. Führungskräfte sollen sich ganz raus-halten oder versuchen alles im Griff zu haben
  2. Diskussion über Ziele und Inhalte von Änderungen sollten konsequent auf der informellen Ebene geführt werden.
  3. Möglichst viele Aktivitäten sollen gleichzeitig angezettelt werden.
  4. Nur der Einsatzbereiteste überlebt
  5. Es sollte steht’s, ausdauernd und unnachgiebig nach den zentralen Verursachern von Problemen gesucht werden
  6. Es sollte auf keinen Fall öffentlich über den Sinn und Unsinn von bestehenden Regeln diskutiert werden
  7. Beschlüsse sollten auf der formellen  Ebene möglichst schnell konsensfähig sein, um dann informell in Frage gestellt zu werden.
  8. Die Veränderungsgeschwindigkeit auf der Beschlussebene sollte immer höher sein, als auf der Umsetzungsebene.

Quellen

Systematische Erkennung von schwachen Signalen und blinden Flecken im Rahmen der Strategieplanung

25. Oktober, 2011

In der Praxis läuft strategische Frühaufklärung introspekiv ab. Durch Rückschlüsse auf das Marktumfeld werden geschäftsrelevante Veränderungen übersehen. Mit einem Hilfsmittel zur Erkennung von schwachen Signalen und blinden Flecken in der Strategieplanung sollen Fehler vermieden und zielgerichtete Veränderungen zur Erreichung eines Wettbewerbsvorteils eingeleitet werden können.

Veränderungen des Unternehmensumfelds können Strategien, die gestern noch erfolgreich waren, heute schon obsolet werden lassen.[1] Seit dem Jahr 2000 finden eine anhaltende Netzwerkorientierung der Marketingmaßnahmen mit anderen Marktteilnehmern statt, die bedingt durch die rasante Entwicklungen in der Kommunikations- und Informationstechnologien zum beschleunigten Informationsaustausch geführt haben.[2] Schnelllebige Märkte mit verkürzten Produktentwicklungs- und Produktlebenszyklus verlangen von Unternehmen flexibler und schneller auf Veränderungen reagieren zu können.[3] Mit Frühwarnsystemen, einer speziellen Form von Informationssystem des strategischen Managements, werden möglichst frühzeitig entscheidungsrelevante Informationen erkannt, bewertet und weitergegeben. Dabei steht das Erkennen von Bedrohungen und Chancen, Vermeiden von Krisen in einer dynamischen und komplexen Umwelt im Vordergrund. Nur das rechtzeitige Erkennen von Umweltveränderungen (Diskontinuitäten) ermöglicht dem Unternehmen geeignete Strategien und Maßnahmen zu ergreifen.[4] Obwohl die Frühwarnsysteme der 3-ten Generation immer noch auf der Veröffentlichung Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals aus dem Jahr 1975 von ANSOFF[5] basieren[6], gelingt es vielen Unternehmen nicht diese Diskontinuitäten zu erkennen und richtig einzuschätzen. Trends werden nicht erkannt und führen zu neuen Wettbewerbssituationen die mit radikalen Änderungen des Geschäftsmodells einhergehen.[7] In der jungen Disziplin der Strategischen Frühaufklärung oder Zukunftsforschung, werden Methoden diskutiert, entscheidungsrelevante Informationen zu ermitteln und Management-Entscheidungen vorzubereiten. Das Forschungsfeld ist jedoch noch stark auf die Diskussion der Methoden fokussiert. Auf die Frage einer systematischen Auswahl von Methoden und der Informationsverwendung werden wenige Ansätze vorgeschlagen.[8] Im Rahmen der Strategieanalyse findet eine gründliche Beurteilung der eigenen Fähigkeiten und Leistungen im Vergleich zu denen der Wettbewerber sowie der eigenen Position verglichen mit den Branchentrends statt. Dazu gehört auch die Auseinandersetzung des Unternehmens mit makroökonomischen Umfeld, d.h. dem Wirtschaftswachstum, den Zinssätzen, Wechselkursen, Faktorkosten, Vorschriften sowie den allgemeinen Erwartungen an die Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft. Gelegentlich und aus dem Englischen kommend wird dies auch als PESTEL-Analyse bezeichnet, weil die politischen, wirtschaftlichen, sozialen, technischen, Umwelt- und rechtlichen Faktoren berücksichtigt werden (s. Abbildung [9]).

….

Weiter Lesen unter http://www.grin.com/de/e-book/180756/systematische-erkennung-von-schwachen-signalen-und-blinden-flecken-im-rahmen.


  • [1] Vgl. Kotler, P. et al. (2007), S. 52
  • [2] Vgl. Vahs, D. et al. (2007), S. 549f
  • [3] Vgl. Rohrbeck, R. et al. (2006), S. 1
  • [4] Vgl. Bea, F. X. et al. (2008), S. 316f
  • [5] Vgl. Ansoff (1975)
  • [6] Vgl. Bea, F. X. et al. (2008), S. 321
  • [7] Vgl. Wulf, T. et al. (2011)
  • [8] Vgl. Rohrbeck, R. et al. (2006), S. 1
  • [9] Vgl. Kaplan, R. S. et al. (2009), S. 66
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