Die Guten gehen zuerst

Über die Bedeutung von Vertrauen und Transparenz in Unternehmen.

“Reisende soll man nicht aufhalten” grummelt der Chef, als er schon wieder die Kündigung eines wichtigen Mitarbeiters auf den Tisch bekommt. Und er klingt irgendwie gekränkt dabei.
In den letzten 10, 12 Jahren hatten wir Gelegenheit, uns mit Tausenden von Mitarbeitern und Hunderten von Führungskräften intensiv zu unterhalten.

In diesen Gesprächen haben wir gelernt, dass es die GUTEN Mitarbeiter sind, die ihr Unternehmen verlassen. Sie tun das eher als die durchschnittlichen oder die leistungsschwachen, und wir haben gelernt, dass es dafür ein spezifisches Ursachen-Sammelsurium gibt.

Woraus besteht das?

Es lässt sich am besten als Knacks beschreiben. Der Knacks, unsichtbar, unter der Oberfläche, der irgendwann zum Bruch wird.

Er besteht meistens aus mehreren Rissen, tief in der Struktur, kaum wahrnehmbar. Jeder einzelne vielleicht irgendwie hinnehmbar. Wenn wir sie genauer anschauen, sehen wir Mangel. In den vielen Gesprächen, die wir geführt haben, wurden sechs typische Mängel immer wieder genannt.

Mangel an Wertschätzung, da fehlt das “Bitte” und das “Danke” und das “Gut gemacht” erst recht.  Es wird verfahren nach dem Leitsatz “nicht geschimpft ist schon gelobt”.

Mangel an Selbstwirksamkeit, das meint das Gefühl, etwas ausrichten, bewegen zu können. Etwas entscheiden zu dürfen.

Mangel an Transparenz: Managemententscheidungen werden als Zickzackkurs erlebt, man weiß nicht, wie sie zustande gekommen sind. Gerüchte sind die erste Informationsquelle.

Mangel an Integrität: Die Erfolge gehören meistens dem Chef, die Fehler meistens uns.

Mangel an Perspektive: Oft hat die Führung Krabbenkörbe aufgestellt, wie Kollege Kruse es nennt. Krabbenkörbe brauchen keine Deckel, denn sobald eine Krabbe versucht, an der Innenwand hoch- um raus zu klettern, hängen sich andere Krabben an sie dran und ziehen sie wieder runter.

Und der schlimmste Riss: Mangel an Vertrauen. Das beschreibt schon den Knacks selbst. Da muss für alles eine Unterschrift eingeholt werden, Erlaubnisse werden einzelfallmäßig
erteilt, da wird kontrolliert, unterstellt, auch getrickst, da wird Zusammenarbeit erschwert.

Wann wird nun der Knacks zum Bruch?

Auf einmal ist er da, der Bruch, ist sie da, die Kündigung. Was bisher gefehlt hatte, war die Gelegenheit. Jetzt ist sie da in Gestalt des Headhunters, der abwirbt für ein Unternehmen, im dem alles besser sein soll.

In Gestalt des günstigen Zinses, der das Sich-Selbstständig-Machen möglich scheinen lässt. In Gestalt des Arbeitsmarktes, der händeringend gute Leute sucht und immer schwerer findet

Danach gehört der oben beschriebene Chef auch zu den händeringend Suchenden. Oder seine Personalabteilung. Wenn dann die Stelle neu besetzt wurde, geht das Spiel von vorne los: Haarrisse, Knacks, Bruch. Und wieder…

Jetzt sagt mancher: Das betrifft uns nicht, uns sind gute Leute abhanden gekommen, die besten aber sind geblieben.

Ja, das kann sein und ist kein Widerspruch, denn die Besten hatten vielleicht nicht die oben beschriebenen Mängel zu erdulden, vielleicht waren sie dem Krabbenkorb doch entkommen,
vielleicht hatten sie Bevollmächtigung. Oder das Produkt /die Dienstleistung ist so faszinierend, die Identifikation damit so hoch, dass die Mängel in Kauf genommen werden. Das Problem bleibt, die Guten gehen, auch wenn die Besten (noch) bleiben.

Wie kann es besser gehen?

Wir sind der Überzeugung, dass eine (Rück-) Besinnung auf eine Führungs-Ethik den entscheidenden Schlüssel darstellt. Dass man das Augenmerk auf eine vernünftige Unternehmenskultur zu richten hat. Wir treten für Erfolg durch menschliche Unternehmensführung ein.

Und wem es nicht reicht, dass Menschen aus Prinzip auch an ihrem Arbeitsplatz zufrieden sein sollten, dem sei gesagt, dass der beginnende Fachkräftemangel ein ziemlich durchgreifendes Argument dafür darstellt, die Mitarbeiter gut zu behandeln.

Das ist nun nicht soo wahnsinnig originell, man kann es in jedem zweiten Buch über Führung nachlesen. Es ist allerdings sehr wahr und das Wahre bedeutend wichtiger als das Originelle, als die neue Theorie, das neue Verfahren mit dem kleinen Markenschutzzeichen dahinter.

Worum geht es also?

Nach unserer Erfahrung ist Vertrauen ein Schlüsselelement glückender Beziehung, das gilt im Privaten und das gilt im Unternehmen.

In landläufiger Vorstellung ist Vertrauen entweder da oder nicht da, sozusagen Schicksal. Das stimmt aber nicht, Vertrauen kann erarbeitet werden, man kann es erzeugen und pflegen.

Natürlich wiegen Einzahlungen und Abhebungen auf dem Vertrauenskonto unterschiedlich schwer, aber es kann auch wieder hergestellt werden, wenn das Konto ins Minus geraten ist.

Ich habe mit vielen Mitarbeitern gesprochen, die beklagt haben, dass ihr Chef ihnen nicht vertraut. Auf die Frage, ob sie denn ihrerseits dem Chef vertrauen, haben sie geradezu entrüstet geantwortet: “Natürlich nicht!”

Fehlendes Vertrauen ist beidseitig, Vertrauen auch. In Unternehmen ist es eine Führungsaufgabe, es zu erzeugen und zu erhalten.

Ich empfehle ihnen ein Buch von Stephen Covey (The Speed of Trust / Schnelligkeit durch Vertrauen), in dem die Bedeutung von Vertrauen ziemlich gut aufgedröselt wird.

Bausteine von Vertrauen

Wertschätzung: Wertschätzender Umgang ist die Basis. Er zeigt, dass man sich gegenseitig ernst nimmt.

Integrität: Sagen, was man tun wird. Und tun, was man gesagt hat. Verlässlichkeit und Verantwortung zeigen und einfordern.

Absicht: Sagen, warum man etwas tun wird. Keine geheime Agenda verfolgen.

Fähigkeiten und Ergebnisse: Vertrauen ist eine vorweggenommene Erfahrung, auf die Zukunft gerichtet. Diese Erfahrung muss bestätigt werden durch das Zeigen von Kompetenz und das Erreichen von Ergebnissen.

Diese Dinge gelten für alle, für Führungskräfte und für Mitarbeiter.

Vertrauen kann mehr als Mitarbeiter binden. Vertrauen macht ein Unternehmen schlank und schnell. Vertrauen lässt Entscheidungsräume zu, es beseitigt den beschriebenen Mangel an Selbstwirksamkeit. Es lässt Menschen und Organisationen wachsen. Die Freude nimmt zu und das Engagement auch.

So, das klingt prima, da will man gerne hin, aber wie anfangen?

Die Antwort ist erstmal: So weit oben wie möglich.

Natürlich schafft ein Teamtraining, vielleicht im Hochseilgarten, Teamgeist und Teamvertrauen. Natürlich befördert eine Motivationsveranstaltung das Sich-Verantwortlich Fühlen von Mitarbeitern. Vertrauen in die Führungskräfte, in das Management wird dadurch nicht geschaffen. Das ist eine Bewegung, die im Idealfall von oben nach unten durch das Unternehmen sickert.

Indem das Top-Management sich zum Vertrauen mit seinen Elementen und Folgen bekennt, es fördert und fordert.

In einem großen Konzern reichen Sie als Personalentwickler da vielleicht nicht hin, da muss es manchmal ausreichen, dass so viele Führungskräfte wie möglich sich das Thema Vertrauen auf den Zettel nehmen. Die sollten den Mut haben, sich mit ihrem Team zusammen zu setzen und offen zu besprechen, wie es um das Vertrauen bestellt ist und was verbessert werden kann.

In Mittelständischen Unternehmen geht es nur von ganz oben. Und oft geht es auch nur mit Begleitung von außen. Denn wenn die Vertrauenskultur im Mittelstand nicht von oben kommt, sondern quasi inselmäßig nur in einzelnen Abteilungen und Teams existiert, ist das zwar schön für die Beteiligten, es führt aber leicht zu einer Haltung “Wir gegen die da oben”, zu einer einseitigen Loyalität der Führungskräfte zu den Mitarbeitern und somit wieder zu einem Riss, zu dem Riss zwischen den Führungsetagen.

Wenn wir ein Unternehmen in dem Prozess des Kulturwandels begleiten, beginnen wir die Arbeit mit der Geschäftsleitungs-Runde.

In dem ganzen Veränderungs-Prozeß fungiert die GL als Steuerungsgruppe, die durch die Beschäftigung mit den einzelnen Schritten des Programms ein intensives Gefühl für den Zustand der Unternehmenskultur und für die notwendigen Schritte entwickelt.

Das Unternehmen sollte eine Mitarbeiterumfrage durchführen, um die angestrebten Veränderungen einigermaßen messbar zu machen. Dazu eignen sich hervorragend die 12 Fragen des Gallup-Instituts. Interessierten empfehlen wir die Lektüre des Buches “Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln”.

Wenn die GL-Runde Einigkeit erreicht hat, wie der Weg aussehen soll, kann ein Führungskräfte-Entwicklungsprogramm beginnen.

Dabei ist eine Verzahnung der Ebenen wichtig. Was bedeutet, dass die Erwartungen der GL in die Trainings einfließen und die Bedürfnisse der nachfolgenden Ebenen in die Workshops der übergeordneten. So wird an der typischen Kluft zwischen den Ebenen gearbeitet  und Kommunikation systematisch hergestellt, wo sie vorher oft fehlte.

Nach dem verschachtelten Trainingsteil des Programms sollten die einzelnen Teams begleitet werden in den Fällen, in denen sich Gesprächsbedarf zwischen Team und Führungskraft gezeigt hat – z.B. durch die Mitarbeiterumfrage.

Das klingt umfangreich und es klingt teuer. Es ist tatsächlich nicht mal so eben getan. Die einzelnen Schritte erstrecken sich allerdings über einige Zeit und so verteilen sich auch die Kosten über die Zeit. Und manchmal geschehen Wunder und die Kulturveränderung wird zum Selbstläufer. Dann ist unsere Arbeit getan und wir gehen.

8 Regeln für den totalen Stillstand in Unternehmen

Und hier noch mal zum Mitlesen:

1. Führungskräfte sollen sich ganz raus-halten oder versuchen alles im Griff zu haben
2. Diskussion über Ziele und Inhalte von Änderungen sollten konsequent auf der informellen Ebene geführt werden.
3. Möglichst viele Aktivitäten sollen gleichzeitig angezettelt werden.
4. Nur der Einsatzbereiteste überlebt
5. Es sollte steht’s, ausdauernd und unnachgiebig nach den zentralen Verursachern von Problemen gesucht werden
6. Es sollte auf keinen Fall öffentlich über den Sinn und Unsinn von bestehenden Regeln diskutiert werden
7. Beschlüsse sollten auf der formellen  Ebene möglichst schnell konsensfähig sein, um dann informell in Frage gestellt zu werden.
8. Die Veränderungsgeschwindigkeit auf der Beschlussebene sollte immer höher sein, als auf der Umsetzungsebene.

Quellen

• Schnelligkeit durch Vertrauen: Die unterschätzte ökonomische Macht, Stephen M. R. Covey, Rebecca R. Merrill, ISBN:978-3897499089
• Vortrag vom Lorenz Haschtmann, haschtmann@trilogie.de, www.trilogie.de,  Messevortrag Personal 6.4.2011
• 8 Regeln für den totalen Stillstand in Unternehmen, http://www.youtube.com/watch?v=Ug83sF_3_Ec vom Prof. Peter Kruse

Systematische Erkennung von schwachen Signalen und blinden Flecken im Rahmen der Strategieplanung

In der Praxis läuft strategische Frühaufklärung introspekiv ab. Durch Rückschlüsse auf das Marktumfeld werden geschäftsrelevante Veränderungen übersehen. Mit einem Hilfsmittel zur Erkennung von schwachen Signalen und blinden Flecken in der Strategieplanung sollen Fehler vermieden und zielgerichtete Veränderungen zur Erreichung eines Wettbewerbsvorteils eingeleitet werden können.

Veränderungen des Unternehmensumfelds können Strategien, die gestern noch erfolgreich waren, heute schon obsolet werden lassen.[1] Seit dem Jahr 2000 finden eine anhaltende Netzwerkorientierung der Marketingmaßnahmen mit anderen Marktteilnehmern statt, die bedingt durch die rasante Entwicklungen in der Kommunikations- und Informationstechnologien zum beschleunigten Informationsaustausch geführt haben.[2] Schnelllebige Märkte mit verkürzten Produktentwicklungs- und Produktlebenszyklus verlangen von Unternehmen flexibler und schneller auf Veränderungen reagieren zu können.[3] Mit Frühwarnsystemen, einer speziellen Form von Informationssystem des strategischen Managements, werden möglichst frühzeitig entscheidungsrelevante Informationen erkannt, bewertet und weitergegeben. Dabei steht das Erkennen von Bedrohungen und Chancen, Vermeiden von Krisen in einer dynamischen und komplexen Umwelt im Vordergrund. Nur das rechtzeitige Erkennen von Umweltveränderungen (Diskontinuitäten) ermöglicht dem Unternehmen geeignete Strategien und Maßnahmen zu ergreifen.[4] Obwohl die Frühwarnsysteme der 3-ten Generation immer noch auf der Veröffentlichung Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals aus dem Jahr 1975 von ANSOFF[5] basieren[6], gelingt es vielen Unternehmen nicht diese Diskontinuitäten zu erkennen und richtig einzuschätzen. Trends werden nicht erkannt und führen zu neuen Wettbewerbssituationen die mit radikalen Änderungen des Geschäftsmodells einhergehen.[7] In der jungen Disziplin der Strategischen Frühaufklärung oder Zukunftsforschung, werden Methoden diskutiert, entscheidungsrelevante Informationen zu ermitteln und Management-Entscheidungen vorzubereiten. Das Forschungsfeld ist jedoch noch stark auf die Diskussion der Methoden fokussiert. Auf die Frage einer systematischen Auswahl von Methoden und der Informationsverwendung werden wenige Ansätze vorgeschlagen.[8] Im Rahmen der Strategieanalyse findet eine gründliche Beurteilung der eigenen Fähigkeiten und Leistungen im Vergleich zu denen der Wettbewerber sowie der eigenen Position verglichen mit den Branchentrends statt. Dazu gehört auch die Auseinandersetzung des Unternehmens mit makroökonomischen Umfeld, d.h. dem Wirtschaftswachstum, den Zinssätzen, Wechselkursen, Faktorkosten, Vorschriften sowie den allgemeinen Erwartungen an die Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft. Gelegentlich und aus dem Englischen kommend wird dies auch als PESTEL-Analyse bezeichnet, weil die politischen, wirtschaftlichen, sozialen, technischen, Umwelt- und rechtlichen Faktoren berücksichtigt werden (s. Abbildung [9]).

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Weiter Lesen unter http://www.grin.com/de/e-book/180756/systematische-erkennung-von-schwachen-signalen-und-blinden-flecken-im-rahmen.

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• [1] Vgl. Kotler, P. et al. (2007), S. 52
• [2] Vgl. Vahs, D. et al. (2007), S. 549f
• [3] Vgl. Rohrbeck, R. et al. (2006), S. 1
• [4] Vgl. Bea, F. X. et al. (2008), S. 316f
• [5] Vgl. Ansoff (1975)
• [6] Vgl. Bea, F. X. et al. (2008), S. 321
• [7] Vgl. Wulf, T. et al. (2011)
• [8] Vgl. Rohrbeck, R. et al. (2006), S. 1
• [9] Vgl. Kaplan, R. S. et al. (2009), S. 66

Der Wert von Ideen

Haben Sie auch schon einmal darüber gebrütet, ob eine bestimmte Idee von Ihnen es wirklich wert ist, umgesetzt zu werden? Falls ja, befinden Sie sich in bester Gesellschaft.

Vorhersagen darüber ob ein innovativer Einfall realitätstauglich ist oder nicht, sind in der Regel reine Spekularion. Daher gibt es im Management durchaus Methoden, mit denen das Potenzial einer Innovation bereits im Vorfeld ausgelotet werden kann. Hier ein illustrativer und rechnerischer Ansatz im Schnelldurchgang:

Grafisch

Wer ein neues Produkt auf den Markt bringen will, sollte das Wettbewerbsumfeld vorher genau analysieren. Wie leicht wird es die Innovation haben, sich von der Konkurrenz ahzuheben? Wichtig ist hierbei, nicht nur auf die Eigenschaften eines Produkts zu achten. Innovationen können zum Beispiel auch die Zahlungsmodelle, die Werbestrategien oder die Vertriebskanäle eines neuen Produkts betreffen. Die amerikanische Innovationsberatung Doblin, eine Tochter der Monitor Group, hat ein Programm entwiekelt, das zehn Facetten von Innovationen herausarbeitet und grafisch darstellt (siehe große Grafik rechts). Eine erfolgsträchtige Innovation ist nach diesem Ansatz besonders farbintensiv — sie bietet nicht nur neue Produktfunktionen (orangefarbene Flamme), sondern sorgt auch bei der Herstellung (gelbe Flamme), aus finanzieller Sicht (grüne Flamme) und im Bereich Marketing und Vertrieb (blaue Flamme) für Neuerungen.

Rechnerisch

Der Mehrwert des Neuen kann mithilfe eines vereinfachten Instruments aus dem Pricing auch quantifiziert werden: Bei der Economic Value Estimation (EVE) dividiert man die Summe der erwarteten Gewinnsteigerungen (oder der erwarteten Ersparnisse) durch den Preis, den die Konsumenten für die beste bereits vorhandene Alternative zu dem neuen Produkt zahlen würden. Je höher der Faktor ist, der dabei herauskommt. desto leichter wird es die Produktinnovation am Markt haben, so die Berater.

Wie heiss ist die Innovation?

KALT: Zune von Microsoft

• Produktegenschaften
• Einkaufserlebnis

Microsofts tragbarer Mediaplayer „Zune“ war mit seiner integrierten Wireless-Internetverbindung sehr innovativ. Auch die einfache Bedienbarkeit (wie etwa der schnelle Austausch von Dateien) war neu. Diese beiden Innovationen reichen jedoch nicht aus, um an das marktbeherrschende Konkurrenzprodukt von Apple heranzukommen.

WARM: Groupon

• Geschätsmodell
• Kernprozess
• Produkteigenschaften
• Vertreibskanäle, Eikaufserlebnis

Groupon steht für ein neues Geschäftsmodell: Rabattaktionen werden mit einem Zeitlimit versehen. Groupon schuf zwischen Käufern und Händerln einen neuen Vertriebskanal. Diese wirkliche Neuerung hat jedoch keine unbegrenzte Haltbarkeit. Wenn Groupon erfolgreich bleiben will, sollte es auch in anderen Bereichen Neuerungen schaffen.

HEISS: The Grateful Dead

• Geschäftsmodell
• Hilfsprozesse
• Produktumfeld, Service
• Vertriebskanäle, Einkaufserlebnis, Markenstrategie

Die Psychedelic-Rockband The Grateful Dead war eine wahre Innovationsmaschine: Nicht nur die Musik war neu, auch das Geschäftsmodell, der Service und der Vertriebskanal waren höchst innovativ: Geld wurde mit Konzerten und nicht mit Platten verdient, Bootlegs waren legal und das Internet bereits sehr früh bevorzugter Kommunikationsweg.

Die Zehn Innovationstypen nach Doblin

Doblin Innovation

FINANZEN

(1) Das Geschäftsmodell Wie soll das neue Produkt (oder Unternehmen) Geld verdienen?

(2) Das Netzwerk Wie gelingt es den Geschäftspartnern entlang der Wertschöpfungskette, das neue Angebot einzigartig zu machen?

PROZESSE

(3) Die Hilfsprozesse Welche externen Leistungen werden neu zugekauft?

(4) Der Kernprozess Werden unternehmenseigene Herstellungsprozesse geschaffen?

ANGEBOT

(5) Die Produkteigenschaften Welche Features und Funktionen sind neu?

(6) Das Produktumfeld Wie ist das neue Produkt innerhalb des Unternehmens aufgestellt?

(7) Der Service Welche Zusatzangebote werden dem Kunden gemacht?

VERTRIEB

(8) Die Vertriebskanäle Wie wird der Kunde auf das Produkt aufmerksam?

(9) Das Einkaufserlebnis Wird mit dem Produkt eine neue Einkaufserfahrung für den Kunden geschaffen?

(10) Die Markenstrategie Wie sieht die Markenkampagne für das neue Produkt aus?

Quellen:

• Harvard Business manager, Juli 2011, S.16f
• http://www.doblin.com/AboutInno/innotypes.html
• Präsentation: Doblin Ten Types Of Innovation™

Agiles Manifest: Individuen und Interaktionen

Bei Individuen und Interaktionen handelt es sich um den ersten Wert, der einem beim Lesen des Agilen Manifests ins Auge springt. Von daher wird er auch vermutlich am häufigsten diskutiert und mit den unterschiedlichsten Dingen in Verbindung gebracht. Bis man bei den anderen Werten ankommt, hat mein sein Pulver ja meist schon verschossen oder ist des Lesens müde. Von daher werde ich mich auch in diesem Artikel voll auf diesen ersten Wert konzentrieren.

Bei allen Werten, die man im Rahmen der agilen Entwicklung betrachtet, muss man die folgende Präambel aus dem Agilen Manifest mit heranziehen, da diese den Kontext vorgibt:

,,Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir dies selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir schätzen gelernt:”

Folglich betrachten wir bei den Individuen Personen, die in irgendeiner Form mit der Softwareentwicklung in Verbindung stehen. Das lässt vermuten, dass die Interaktionen dieser Individuen auch mit Softwareentwicklung zu tun haben, ob nun direkt (beispielsweise durch paarweises Programmieren) oder indirekt, indem durch Kommunikation eine Basis zur Zusammenarbeit entwickelt wird.

In Europa werden die Begriffe Individuen und Interaktionen üblicherweise mit ,,Team” oder sogar ,,Teamgeist” gleichgesetzt, das heißt man betrachtet, inwiefern jeder Einzelne das Team unterstützt, in das Team passt oder ganz grundsätzlich mit den Teamkollegen zusammenarbeitet. Manchmal wird dieser Wert — Individuen und Interaktionen — noch allgemeiner verwendet oder verstanden, nämlich inwiefern wir es überhaupt mit einem Team oder lediglich mit einer Gruppe von Personen zu tun haben. Damit sind wir dann auch sehr schnell bei der Selbstorganisation — zwar organisiert sich auch eine Gruppe selbst, aber bei einem Team geschieht dies (hoffentlich) im Hinblick die Erreichung des gemeinsamen Ziels. Diese Interpretation des Werts hängt einerseits mit unserem europäischen Hintergrund zusammen und andererseits damit, dass wir die Individuen nicht (oder sogar nie) von den Interaktionen trennen — was sich ebenfalls auf unsere europäisch-deutsche Kultur zurückführen lässt.

Folglich ist das Agile Manifest — und damit auch jeder in ihm deklarierte Wert — vor seinem kulturellen Hintergrund zu sehen: Die Autoren des Agilen Manifests haben dieses mit ihrem — fast ausschließlich US-amerikanischen — kulturellen Hintergrund geschrieben und wir lesen und interpretieren das Manifest mit unserem europäisch—deutschem Hintergrund. Das muss kein Problem sein, kann jedoch in manchen Fällen zu unterschiedlichen Interpretationen führen.

Vergleich der Kulturen: Deutschland und Süd-Korea gegenüber den USA

Wie diese Abbildung zeigt, unterscheiden sich die US—amerikanische und die deutsche Kultur vor allem in der Dimension des Individualismus (der zweite große Unterschied liegt im ,,Unsicherheiten—Vermeidungsindex”). Der Ansatz, eine Kultur über diese Dimensionen zu erklären sowie zwei Nationen diesbezüglich miteinander zu vergleichen, basiert auf dem Werk von Geert Hofstede (vgl. [Hof]). Er zieht hierfür fünf Dimensionen heran, weshalb der Vergleich auch das 5D Model genannt wird. Bei diesen fünf Dimensionen handelt es sich um:

• Power Distance Index: Der PDI bezieht sich auf die Akzeptanz der (ungleichen) Machtverteilung.
• Individualismus: Der IDV bezieht sich auf die Integration von Individuen in Gruppen.
• Masculinity: Der MAS bezieht sich auf die Rollenverteilung unter den Geschlechtern.
• Uncertainty Avoidance Index: Der UAI bezieht sich auf die Toleranz von Unsicherheit und Ungewissheit.
• Long-Term Orientation: Der LTO bezieht sich auf langfristige Ausrichtung und Respekt vor Traditionen

Übrigens kann dieser Vergleich auch hervorragend genutzt werden, um herauszufinden, worauf man in der globalen Zusammenarbeit mit einer bestimmten anderen Nation, wie beispielsweise Deutschland mit Indien, besonders achten muss.

Ich möchte mich hier ausschließlich auf die Dimension ,,Individualismus” konzentrieren. Um diese besser zu verstehen, kann man auch das Gegenteil zu Rate ziehen, den Kollektivismus:

• In extrem auf Individualismus ausgeprägten Nationen, wie den USA, wird wenig aufeinander geachtet. Es wird davon ausgegangen, dass sich jeder um sich selbst kümmert – nach dem Motto eines früheren Kollegen von mir: ,,Wenn jeder an sich selbst denkt, ist an jeden gedacht”.
• In Nationen, bei denen der Kollektivismus eine größere Rolle spielt (am stärksten ausgeprägt ist dies in Süd-Korea der Fall), ist der Einzelne in eine Gruppe eingebunden, es gibt eine Gemeinschaft die einen auffängt, ein soziales Netz.

Aufgrund dieses Unterschieds lässt sich im Übrigen auch die amerikanische Diskussion über die ,,Krankenversicherung für alle” besser verstehen: Für die US—Bürger, deren Kultur auf Individualismus basiert, ist eine Krankenversicherung gleichbedeutend mit einer Beschneidung der individuellen Freiheit. Dahingegen ist uns diese Diskussion unverständlich, da wir kaum erkennen können, worin denn diese Freiheit (bezogen auf die Krankenversicherung) bestehen soll. Auch wenn dieses Beispiel eher ein politisches ist, so hat diese Dimension nichts mit Politik zu tun, sondern mehr mit generellen Überzeugungen. Aus diesem Grund bezeichnet Geert Hofstede gerade diese Dimension für Gesellschaften als fundamental.

Konsequenterweise hat der Wert ,,Individuen und Interaktionen” weniger damit zu-tun,—was im Team passiert, sondern er bezieht sich darauf, dass die individuelle Freiheit und auch persönliche Vorlieben des Einzelnen respektiert werden. Eine kleine Einschränkung haben wir dann aber doch noch, nämlich durch die Interaktionen. Das heißt, die individuelle Freiheit darf nicht die eigene individuelle Freiheit des Kollegen beschneiden. Dies ist jedoch nicht gleichbedeutend mit der europäischen Erklärung über das Team oder den Teamgeist. Der spielt in der amerikanischen Bedeutung — hier bei diesem Wert — keine Rolle.

Mary Poppendieck meinte auf ihrer Keynote mit dem Titel ,,The Cultural Assumptions behind Agile Software Development” im Rahmen der XP-Konferenz 2009 in Pula (Italien) dazu:

,,Der Wert Individuen und Interaktionen basiert auf der amerikanischen Annahme, dass Individualismus ungeheuer wichtig sei, währenddessen er aber beispielsweise in Süd-Korea vollkommen unwichtig ist”.

In der amerikanischen Interpretation wird deshalb auch klar zwischen den Individuen und ihren Interaktionen getrennt. Wir können dazu noch die Definitionen aus Wikipedia zu Hilfe nehmen:

• ,,Ein Individuum (lat.: das Ungeteilte) ist ein Mensch oder Gegenstand, insofern er einzeln ist und sich von anderen Menschen und Gegenständen unterscheidet. [...] Bei Menschen wird statt von ,,Individuen” auch von ,,Personen” geredet, deren individuelle Eigenschaften und Interessen dann den Besonderheiten, die in einer Bevölkerungsgruppe (Gemeinschaft, Gesellschaft, Kollektiv) vorherrschen, gegenübergestellt werden können” (vgl. [Wik10-a]).
• ,,Interaktion bezeichnet das wechselseitige Aufeinandereinwirken von Akteuren oder Systemen und ist eng verknüpft mit den übergeordneten Begriffen Kommunikation, Handeln und Arbeit” (vgl. [Wik10—b]).

Aus der Definition des Begriffs ,,Individuum” wird deutlich, dass es um die einzelne Person und nicht um das Team geht. Die Definition der Interaktion bezieht sich jetzt darauf, dass diese einzelnen Personen zum Zwecke ihrer Arbeit, d. h. Der Softwareentwicklung, aufeinander wirken. Für die amerikanische Kultur ist damit die Interaktion die Einschränkung, wohingegen für eine deutsche Kultur das Zusammenspiel von Individuen und Interaktionen eher schon direkt als Kollektiv — sprich Team — verstanden wird.

Beim Manifest geht es also tatsächlich um das einzelne Individuum und die Auswirkung seiner Aktionen. Damit sind wir beim Kern von Lean, denn bei Lean steht der einzelne Mensch im Mittelpunkt. Lean basiert auf der Annahme, dass eine kontinuierliche Verbesserung immer vom einzelnen Menschen ausgeht — egal ob Führungskraft oder ,,normaler” Mitarbeiter (vgl. [Lik04]). Agile Vorgehensweisen mit der viel zitierten Selbstorganisation und dem ständigen Verbesserungsprozess (nicht zuletzt durch die Feedback-Schleifen mittels Iterationen und Retrospektiven) setzen darauf, dass jeder Einzelne in die Eigenverantwortung geht und auch bei sich selbst nach Verbesserungspotenzialen Ausschau hält. Dies ist im Sinne von Lean oder genauer von Kaizen die Selbstverbesserung auf allen Ebenen und damit Leadership vor allem in der Bedeutung von Selbstführerschaft (vgl. [Pol10]). Dies betonte Kent Beck bereits auf der XP—Konferenz 2001 in Villasimius (Italien):

,,Leadership erfolgt jederzeit, in jeder Minute durch jeden im Team. Dies gilt sogar für die stillsten Mitarbeiter. Gesunde Teams verlassen sich nicht auf ihre offiziellen Leader, sondern übernehmen selbst die Verantwortung.”

Zusammenfassend lässt sich sagen, das Manifest wurde — wie jedes andere Dokument, jedes Buch und jede Webseite auch — vor einem kulturellen Hintergrund geschrieben und wird unter Umständen vor einem anderen kulturellen Hintergrund gelesen und interpretiert. Auch wenn Geert Hofstede den Eindruck vermittelt, dass eine Kultur nur durch eine Nation entsteht, ist dies nur ein Teil der Wahrheit. Eine Kultur wird ebenfalls von einer Firma geprägt, von Abteilungen, Gruppen, Familien und Personen. Folglich muss ein Dokument wie das Agile Manifest immer von der vorherrschenden Kultur interpretiert werden, um es in die dort gültige Realität umzusetzen.

Viel wichtiger ist es jedoch, den Wert Individuen und Interaktionen im Lean-Sinne zu verstehen und sich klar zu machen, dass nur dadurch, dass jeder Einzelne eigenverantwortlich handelt, er auch Verantwortung für das Ganze übernehmen kann. Oder anders ausgedrückt: Man kann nichts verbessern, solange man nicht bei sich selbst anfängt.

Quellen:

• OBJEKTspektrum, Die Zeitschrift für Software-Engineering und -Management, SIGS Datacom, März/April 2011 Nr.2, S.21f
• [Hof] Homepage von Geert Hofstede, siehe: http://www.geert-hofstede.com
• [LikD4] ].K. Liker, The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer, McGraw-Hill 2004
• [Pol10] H. Polenski, Die Linie im Chaos — Zen, Ethik, Leadership: Ein Leitfaden für Verantwortungsträger, Kamphausen Verlag 2010
• [Wik10-a] Wikipedia, Individuum, siehe: http://de.wikipedia.org/wiki/Individuum (Zugriff am 30.11.2010)
• [Wik10-bl Wikipedia, Interaktion, siehe: http://de.wikipedia.org/wiki/ Interaktion (Zugriff am 30.11.2010)

So bringen Sie Ihre Ideen durch

Das hat schon jeder erlebt: In nur einer Konferenz zerschellt Ihre brillante Idee an der Mauer aus Gegnern und Bedenkenträgern. Change-Management-Expert John P. Kotter verrät, wie Sie auf Einwände richtig reagieren und Ihrem Konzept Geltung verschaffen.

Warum scheitern so viele gute Ideen von talentierten Leuten, die die besten Absichten hatten?

KOTTER Uns wurde beigebracht, dass es vor allem darauf ankommt, erst einmal eine hervorragende Idee zu haben und wirklich überzeugt von ihr zu sein. Dann gehe es nur noch darum, sie in einer klaren und logischen Weise zu präsentieren, und schon würde eine Gruppe von klugen Menschen darauf aufmerksam werden und sich weiter darum kümmern. Die Realität ist dagegen, dass wir unsere Ideen menschlichen Wesen präsentieren, die von Ängsten geplagt werden, unterschiedlicher Meinung sind und sich ständig vor allem fürchten, was ihren Status in der Gruppe bedrohen konnte. Und die schließlich eine grundlegende Skepsis gegenüber allen neuen Ideen entwickeln. Bei unseren Forschungen, die zu meinem neuen Buch geführt haben, haben mein Koautor Lorne Whitehead und ich herausgefunden, dass es ein Set — mehr als zwei oder drei, aber nicht mehr als hundert von typischen Reaktionen und Verhaltensweisen gibt, mit denen Menschen ihre negativen Gefühle zum Ausdruck bringen. Und im Endeffekt münden diese negativen Gefühle meistens in eine Attacke gegen eine neue Idee. Selbst wenn Ihr Vorschlag großartig und die Logik dahinter in Ihrem Kopf ganz klar ist, können die Abwehrstrategien so trickreich sein, dass das Projekt nicht auf die Schiene kommt und Ihre Ideen nicht die Unterstützung erhalten, die sie brauchen. Sie sterben einen frühen Tod. So etwas passiert andauernd.

Ist das eine echte Bedrohung für neue Ideen in Unternehmen?

KOTTER Ja, und das Problem betrifft bei Weitem nicht nur größere Veränderungen, und es ist auch nicht nur eines von Führungskräften. Ich habe in meinen Forschungsprojekten ein Muster entdeckt, wie umfassender Wandel in Organisationen funktioniert. Damit er gelingen kann, müssen die Anführer des Wandels ihre Vision so kommunizieren und verbreiten, dass sie andere Menschen dazu bewegen, ihre Strategie oder ihren Plan zu unterstützen. Das gilt auf jeder Ebene und für jede beliebige Idee. Unsere Forschung hat auf überwältigende Weise gezeigt, dass die meisten von uns nicht besonders gut darin sind, andere für Ideen zu gewinnen, und dass dies ein riesiges Problem darstellt. Als wir tiefer und tiefer gruben, wurde uns immer klarer, dass diese Fähigkeit überlebensnotwendig ist und der Mangel daran eine grundlegende menschliche Schwäche. Die nötige Kompetenz ist genauso wichtig für meine 19-jährige Tochter, die die Lösung eines Gruppenprojekts an der New York University vortragen will, wie für eine 50-jährige Führungskraft in einem geschäftlichen Umfeld. Mit Angriffen auf unsere Ideen umzugehen ist eine Herausforderung, die nicht auf bestimmte Bereiche oder Altersklassen begrenzt ist. Ich finde das faszinierend.

Warum sind wir so schlecht darin, unsere Ideen durchzusetzen?

KOTTER Weil alle unsere Systeme und unsere Aufmerksamkeit auf den Beginn des Prozesses ausgerichtet sind — also: finde die bahnbrechende Idee oder neue Strategie —, aber nicht auf dessen Ergebnis. Ich bin bereits vor vielen Jahren auf dieses Problem aufmerksam gemacht worden, und zwar durch Bruce Henderson, den 1992 verstorbenen Gründer der Boston Consulting Group (BCG). Bruce Henderson war ein sehr cleverer, interessanter Mann, und er rief mich an, als ich noch ein ziemlich junger Professor war. Bei einer Reihe von gemeinsamen Mittagessen erklärte er mir, dass er und BCG das Konzept zur Strategieformulierung schon seit geraumer Zeit verwendeten und er sehr glücklich damit war. Aber er war nicht sehr glücklich mit der Implementierung. Die Berater übergaben den Kunden großartige Berichte, nur um einige Jahre später feststellen zu müssen, dass diese die Idee nicht übernommen oder in die Praxis umgesetzt hatten. Henderson war klug genug zu erkennen, dass dieser Widerstand gegen neue Konzepte etwas mit menschlichen Dynamiken zu tun hatte, und das war der Grund, warum er mich rief, denn ich beschäftigte mich mit Verhalten in Organisationen. Henderson war einer der ersten Menschen, die das tatsächliche Ausmaß dieses Problems erkannten, und es ist immer noch riesengroß.

Warum?

KOTTER Nun, die Fähigkeit, eine Idee zu entwickeln, indem man in Daten gräbt und sie in irgendeiner logischen Weise zusammenfügt, ist eine Sache. Unterstützung für diese Idee zu gewinnen ist eine komplett andere. Ob es sich um ein halbes Dutzend Menschen handelt, die es zu überzeugen gilt, oder um eine Firma mit Hunderten oder Tausenden Angestellten: Sie bewegen sich dabei in der undurchsichtigen Welt von menschlichem Verhalten und Gruppendynamik. Schauen Sie sich nur die heutigen Lehrpläne der Business Schools an. Vergleichen Sie, wie viel Zeit der Frage gewidmet ist, wie man neue Ideen und Problemlösungen entwickelt und wie viel Zeit im Lehrplan dafür vorgesehen ist zu lernen, wie man diese kommuniziert und genug Leute dazu bringt, Ideen zu unterstützen und Wirklichkeit werden zu lassen. Ich denke, in den meisten MBA-Programmen beträgt das Verhältnis 80:20, zugunsten der Entwicklung von Problemlösungen. Sie und Ihr Koautor, Professor Lorne Whitehead, schlagen in Ihrem neuen Buch einen kontraintuitiven Ansatz vor, um Unterstützung für Ideen zu gewinnen. Eine der Taktiken lautet ,,Die Löwen einladen”, um die Idee zu kritisieren.

Warum sollte man sich dieser Gefahr freiwillig aussetzen?

KOTTER Ich habe festgestellt, dass einige der Leute, die Unterstützung am effektivsten zu mobilisieren vermochten, nicht das taten, was uns unser natürlicher Instinkt raten würde — ausgeklügelte Strategien zu benutzen, um jene Leute außer Gefecht zu setzen, von denen Sie denken, dass sie Ihre Ideen aus irgendeinem Grund nicht mögen werden oder Arger machen könnten. Die erfolgreichsten Ideenverkäufer taten stattdessen das genaue Gegenteil. Nicht nur, dass sie ihre Kritiker nicht kaltstellten, sie bezogen sie vielmehr mit ein. Und ich wollte herausfinden, warum in aller Welt dies zu funktionieren schien. Ein anderes großes Problem, auf das ich mich konzentriert habe, ist das der Aufmerksamkeit. Die Informationsüberlastung ist immer schlimmer geworden. Die Frage lautet daher: Wie bekommen Sie die Aufmerksamkeit der Leute, um deren Bereitschaft zu erhöhen, eine gute Problemlösung verstehen und auch wirklich umsetzen zu wollen? Indem Sie die Löwen hereinlassen, entfachen Sie ein Feuer, ein Drama und einen Konflikt, der nötig ist, um die Aufmerksamkeit der Leute zu wecken. Es ist wie ein kleines Feuerwerk. Diese Strategie wird freilich nicht funktionieren, wenn Sie nicht wissen, was Sie tun sollen, wenn die Blicke aller Leute dann plötzlich auf Sie gerichtet sind. Und wenn die mit dem Gewehr auf einen zielen.

Was sollte man dann tun?

KOTTER Noch einmal: Das grundlegende Muster, um mit Attacken umzugehen, ist relativ einfach und kontraintuitiv. Wir haben verinnerlicht, dass man Menschen mit Logik und Fakten niederringen muss, dass man den IQ-Hammer herausholen und den Typen, der auf uns schießen will, einfach weghauen sollte, sodass er keine Bedrohung mehr darstellt. Wir fanden dagegen heraus, dass die effektivsten Manager alles andere taten, als verbale Angriffe zu starten. Sie antworteten vielmehr stets in einer Art und Weise, die nicht nur respektvoll war, sondern auch kurz, einfach, klar und allgemein verständlich. Es ist für die meisten von uns nicht einfach, respektvoll zu sein, wenn wir fühlen, dass sich jemand unfair verhält.

Was, wenn es wirklich so aussieht, als hätten es bestimmte Leute auf Sie abgesehen? Spielt es eine Rolle, welche Motive sie haben?

KOTTER Nein. Es ist unmöglich zu wissen, welche Motive Menschen wirklich haben. Es könnte sein, dass sie eifersüchtig sind, weil Sie jüngst eine Beförderung oder mehr Aufmerksamkeit erhalten haben, obwohl diese Leute denken, dass ihre eigenen Ideen besser sind. Es könnte aber auch sein, dass es sich um eine ganz unschuldige Skepsis handelt. Und wir haben gelernt, dass der natürlichste Weg, Vorbehalte abzubauen und die Ideen anderer zu testen, darin besteht, ihren Urheber anzurempeln und zu sehen, ob er seine Hausaufgaben gemacht hat. Der Punkt ist: Es gibt eine lange Liste von möglichen Motiven, und in vielen Fällen haben die Leute gar keine bösen Absichten. Daher ist es besser für Sie, über ihre Motive keine Spekulationen anzustellen. Es spielt keine Rolle.

Sie empfehlen also, den Feind einzuladen, ihn auf Sie schießen zu lassen und sich nicht zu wehren?

KOTTER Absolut. Das Gegenteil von Respekt ist zurückzufeuern. Wenn die Leute beobachten, wie Sie Ihren Angreifer abschießen, gewinnt der womöglich ihre Sympathien, selbst wenn seine Attacke nicht fair war. Meine Mutter sagte immer: Dadurch, dass man einem Fehler mit einem anderen begegnet, wird es nicht richtiger. Sie sollten lieber auf eine höhere Ebene wechseln. Sie sind derjenige, der als Staatsmann von der Bühne gehen sollte. Es versetzt Sie in eine bessere Position bei jenen im Publikum, deren Sympathie Sie für Ihre Ideen gewinnen und die Sie dazu bringen wollen, Ihnen zuzuhören und sich emotional in Ihre Richtung zu bewegen, und nicht etwa in die entgegengesetzte.

Auf welche Angriffe sollte man gefasst sein?

KOTTER In unserem Buch haben wir vier grundlegende Strategien identifiziert, mit denen Menschen versuchen, neue Ideen zu torpedieren: Panikmache, Verzögerung, Verwirrung und Lächerlichmachen. Wir haben eine Liste zusammengestellt mit 24 Fragen und Argumenten, die Angreifer typischerweise benutzen.

CHECKLISTE: 24 EINWANDE, AUF DIE SIE GEFASST SEIN SOLLTEN
Menschen, die versuchen, neue Ideen abzuwehren, verfolgen gewöhnlich vier typische Strategien: Panikmache, Verzögerung, Vervirrung, Lächerlichmachen. Wenn Sie Ihren Vorschlag durchbringen wollen, sollten Sie sich auf die folgenden Einwände zumindest kurz vorbereiten:

1. Wir waren bisher erfolgreich. War um sollten wir also etwas ändern?
2. Geld (oder irgendein anderes Problem, das in Ihrem Vorschlag nicht angesprochen wird) ist das einzige wirkliche Hindernis.
3. Sie übertreiben das Problem, das Sie lösen wollen.
4. Sie meinen also, wir hätten bisher versagt?
5. Was ist Ihre versteckte Agenda?
6. Was ist mit diesem und jenem und dem da?
7. Ihr Vorschlag geht zu weit/nicht weit genug.
8. Sie haben keine Antwort auf die Frage, was zuerst da war: die Henne oder das Ei.
9. Ihre Idee klingt in meinen Ohren schrecklich.
10. Sie verleugnen Ihre/unsere Kernwerte.
11. Es ist zu einfach, um funktionieren zu können.
12. Niemand sonst tut das.
13. Man kann dies oder jenes nicht gleichzeitig schaffen.
14. Aha! Und was ist DAMIT? (Dahinter verbirgt sich etwas, das große Sorgen bereiten könnte, von dem der Vorschlagende aber nichts weiß. Und der Angreifende hält es bis zum passenden Moment geheim).
15. Die Leute werden zu viele Einwände haben.
16. Haben wir schon versucht, hat nicht funktioniert.
17. Es ist zu schwer zu verstehen.
18. Gute Idee, aber die Zeit ist nicht reif dafür.
19. Es ist einfach zu viel Arbeit, diese Idee umzusetzen.
20. Die Idee ist gut, aber hier wird sie nicht funktionieren.
21. Wir begeben uns damit auf dünnes Eis.
22. Wir können uns das nicht leisten.
23. Sie werden niemals genug Leute davon überzeugen.
24. Wir sind einfach nicht dafür ausgestattet.

Müssen wir uns die ganze Liste merken?

KOTTER Nein. Als wir dieses Buch schrieben, sind wir losgegangen und haben die Methode selbst getestet: in Meetings, in Projekten, in unseren täglichen Aktivitäten. Lorne Whitehead hat den größten Teil dieser Realitätstests übernommen. Er ist Physikprofessor und hat die University of British Columbia bei einem Prozess der Erneuerung unterstützt. Er hat Hunderte von Patenten angemeldet und ist ein erfolgreicher Unternehmer. Er war tatsächlich die treibende Kraft dafür, dass wir dieses Projekt in Angriff genommen haben. Wir sahen, nach welchem Muster die verschiedenen Attacken ablaufen, und destillierten die wichtigsten. Diese Liste wuchs schließlich an auf 24 Einwände. Sie könnten argumentieren, dass es mehr oder weniger Punkte sind — das haben wir auch gemacht —, aber diese schienen uns die häufigsten zu sein. Wir versuchten auch, uns alle zu merken — aber wir fanden heraus, dass es letztlich unwichtig ist, wie viele es genau sind oder ob man alle im Kopf hat. Die Liste ist einfach deshalb nützlich, weil sie eine allgemeine, verständliche Vorbereitung für jeden darstellt, der eine neue Idee voranbringen will.

Wie sollte man die Liste am besten nutzen?

KOTTER Sie sollten nicht versuchen, die einzelnen Punkte allzu intensiv abzuwägen. Kluge Leute versuchen immer, die Dinge von allen Seiten zu betrachten. Sie sagen: ,,Im Prinzip habe ich das verstanden. Aber ich will jetzt genau wissen, wo der Haken ist.” So sollten Sie nicht vorgehen. Ein paar Minuten Vorbereitung dürften genügen. Gehen Sie die 24 Fragen beziehungsweise Argumente durch und überlegen Sie, mit welchen Sie wohl rechnen müssen in diesem Fall, bei diesen Leuten. Und wie könnte eine allgemeine Antwort lauten? Danach können Sie sie feiner auf den jeweiligen Kontext abstimmen. Auf der anderen Seite: Wenn viel auf dem Spiel steht, werden einige Stunden gemeinsames Brainstorming, bei dem Sie mit Ihren Mitstreitern potenzielle Attacken und die passenden Antworten durchspielen, die Zeit wert sein.

Gibt es noch andere allgemeine Daumenregeln, um auf Angriffe zu reagieren?

KOTTER Es sind insgesamt fünf. Erstens: Sie sollten Kritiker nicht abschieben, sondern einladen und mit Respekt behandeln. Zweitens: Halten Sie keine langen Reden, um die Leute zu erziehen oder ,,mit Fakten auf den Boden zu holen“. Drittens: Kommunizieren Sie in einer Weise, die einfach ist und klar. Viertens: Werden Sie niemals persönlich, egal wie gern Sie die Peitsche herausholen würden. Betrachten Sie die ganze Gruppe, und hängen Sie sich nicht an jener Einzelperson auf, die Sie am heftigsten attackiert. Das passiert sehr leicht. Die fünfte und letzte Regel betrifft Ihre Vorbereitung: Übertreiben Sie es nicht.

Seit einiger Zeit verwenden Sie in Ihren Büchern Geschichten, um Ihre Ideen zu illustrieren. Welche Strategie steckt dahinter?

KOTTER Ich versuche einfach umzusetzen, was ich gelernt habe. In einem meiner noch unveröffentlichten Projekte habe ich mich mit einigen der erfolgreichsten Führungskräfte des 20. jahrhunderts beschäftigt. Allen gemeinsam war ein erstaunliches Talent dafür, einfach und klar zu kommunizieren. Und damit meine ich nicht, dass sie die Dinge auf ein schlichtes Niveau herunterziehen. Sie finden einfach den besten Weg, um Menschen die Dinge verständlich zu machen. Eine andere Einsicht, die ich aus der Beobachtung großartiger Führer gewonnen habe, ist, wie oft sie Geschichten erzählen. Ich meine nicht Geschichten, die eine halbe Stunde lang sind, sondern kurze über etwas, das sich im Unternehmen oder außerhalb in der Vergangenheit wirklich zugetragen hat. Erfolgreiche Leader verwenden in praktisch jedem Zusammenhang Geschichten. Sie benutzen jedenfalls keine Powerpoint-Präsentationen, jede Folie davon mit 9 Punkten, sodass die Leute anfangen herumzukritzeln, ihre Blackberrys zu checken oder in den Pausenraum zu gehen. Dies führt wie der zurück zu der Frage, wie man Menschen dazu bringt, sich für etwas zu engagieren. Geschichten sprechen nicht allein den Intellekt an. Sie präsentieren nicht einfach Fakten und Daten. Sie spielen sich auf einem emotionalen Niveau ab. Mir wird immer deutlicher, wie wichtig die emotionale Ebene ist.

Sie forschen und schreiben schon lange über Leadership und Change. Werden Sie der Sache nicht langsam überdrüssig?

KOTTER Kein bisschen. Darüber nachzudenken wird immer wichtiger, wenn man überlegt, wie schnell sich die Welt verändert, besonders durch Technologie und Globalisierung. Das Thema Wandel und Leadership hat so viele Facetten! Ich könnte 90 Jahre damit verbringen, immer tiefer und tiefer vorzudringen. Und man muss so gründlich vorgehen, wenn man einen Unterschied machen möchte. Einen bedeutsamen Unterschied – für Unternehmen, für Gemeinschaften und für jeden einzelnen Menschen. Und das ist es, was mich permanent in Bewegung hält und antreibt.

Quellen:

• Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down, John P. Kotter, ISBN:978-1422157299
• Hardward Business manager, 03/2011, S.64ff

Querdenken mit System

Die meisten Menschen glauben, revolutionäre Ideen entstehen, wenn eine Gruppe völlig frei fantasieren darf — ein Irrtum. Es sind gerade die Vorgaben, die ein Brainstorming effektiv machen. Lernen Sie, die richtigen Fragen zu stellen, um bessere Antworten zu bekommen.

Entwickeln Sie eine neue Geschäftsidee. Sie haben 20 Minuten Zeit.“ Wie würden Sie auf diese Aufgabe reagieren? Sie ist so ungenau und vage, dass Sie vermutlich denken würden, das sei nicht zu schaffen. Allzu häufig haben wir miterlebt, wie Manager angesichts einer derart diffusen Aufgabe kapitulierten, ohne sich überhaupt ernsthaft an einer Lösung zu versuchen. Stellen wir eine konkretere Frage: Was haben Inlineskates, Häagen-Dazs-Eis und Spider-Man-Filme gemeinsam? Die Antwort lautet: Sie beruhen auf demselben Prinzip. Ein Unternehmen nimmt etwas ins Visier, das Kinder besonders gern mögen, und produziert eine extremere und teurere Version für Erwachsene. Mehr als 25 Produktkategorien entstanden auf diese Weise, von den Feinschmecker-Geleebonbons Jelly Belly Beans über Turnschuhe für ZOO Dollar, sechs Meter hohe Sandburgen für Firmenfeiern, Paintball und Weltraumtourismus bis hin zu Sammlerobjekten von Disney. Ausgehend von diesen Beispielen, würde Ihnen bestimmt auch etwas einfallen, das Sie mit besonders intensiven Kindheitserlebnissen verbinden und das sich in einer teureren Version für Erwachsene produzieren ließe. In unseren Workshops haben wir dieses Spielchen bereits mit Hunderten von Managern durchexerziert — als Aufwärmübung. Und jedes Mal kamen interessante Ideen dabei heraus. Was haben wir gerade gemacht? Und warum hat es funktioniert? Wir haben Sie nicht aufgefordert, bewusst unkonventionell zu denken. Wir haben Sie auch nicht gebeten, im Rahmen Ihrer üblichen Vorgaben nach Ideen zu suchen. Stattdessen haben wir Ihnen neue Vorgaben an die Hand gegeben, die Sie bei Ihren Überlegungen leiten sollten.

Wenn es darum geht, neue Ideen zu finden, meinen viele, man müsse sich von allen gedanklichen Barrieren frei machen — ganz im Sinne des englischen Postulats „Think outside the Box“. Gemeint ist: Man soll festgefahrene Denkweisen ablegen, sich vom konventionellen Denkkorsett befreien. Die Box steht für Vorgaben und Leitlinien, die per se als Feind kreativer Ideenfindung gelten. Doch die meisten Manager und Mitarbeiter können gerade innerhalb vorgegebener Strukturen sehr effektiv denken. Sie sind ständig mit Beschränkungen konfrontiert und suchen automatisch im Rahmen ihrer Möglichkeiten nach alternativen Lösungen, jonglieren mit den ihnen zur Verfügung stehenden Mitteln und setzen sie neu zusammen. Unsere Erfahrung hat gezeigt: Wenn man den Denkprozessen der Beschäftigten systematisch einen Rahmen setzt (keinen zu engen), schöpfen sie alle Möglichkeiten sehr versiert aus. Sie sind in der Lage, regelmäßig viele gute Ideen hervorzubringen, manchmal auch wirklich herausragende. Der richtige Rahmen entsteht durch die richtigen Fragen. Sie müssen Vorgaben schaffen, die nützlich sind, sich aber von denen unterscheiden, an die Ihre Mitarbeiter normalerweise gebunden sind.

Vor zehn Jahren führten wir bei einem größeren Projekt für die Strategieberatung von McKinsey & Company ein Beraterteam, das einen auf dem gerade beschriebenen Prinzip basierenden Brainstorming-Ansatz entwickelte. Kern des Konzepts ist es, konkrete Fragen zu stellen und anschließend den Prozess zur Beantwortung dieser Fragen zu organisieren. Mittlerweile haben wir diese Methode bei mehr als 150 Kunden erfolgreich eingesetzt. Die Palette der Anwendungsgebiete reichte von großen Produktinnovationen und Branchenverändernden Maßnahmen bis hin zu einfachen Prozessverbesserungen.

Durch unsere Technik erkannte ein Konsumgüterhersteller eine Marktlücke für ein gekühltes Getränk, das es bereits in den ersten sechs Monaten nach Einführung auf einen Marktanteil von 20 Prozent brachte. Ein Verlag für Printmedien vergrößerte seinen Anteil auf dem spanischsprachigen Markt mithilfe unserer Methode auf das Dreifache. Ein Hersteller von Kunststoffrohren ermittelte bei seinen Kosten 75 Prozent Einsparpotenzial, das er sofort realisieren konnte. Eine Regionalbank entwickelte einen Prozess, der die Verkaufsproduktivität der teilnehmenden Filialen mehr als verdoppelte. Selbst Personen, bei denen Kreativität zum Geschäft gehört, haben von unserem Ansatz profitiert: Die Redakteure verschiedener bekannter Magazine, die auf der Suche nach neuen Perspektiven und Themen in den immer gleichen Trott verfallen waren, nutzten unsere Methode, um für jede Ausgabe frische, neue Artikel zu produzieren. Den Praxistest hat unser Ansatz also bereits bestanden. Jetzt möchten wir ihn gern weitergeben. Ein Blick auf die Schwächen herkömmlicher Brainstorming—Ansätze bietet einen guten Einstieg in das Thema.

Warum klassisches Brainstorming nicht funktioniert

Viele Manager schaffen es nicht, ihre Leute dazu zu bringen, regelmäßig handfeste Ideen abzuliefern, weil sie eine von zwei weitverbreiteten Methoden anwenden: Entweder fordern sie ihre Teams auf, bewusst unkonventionell zu denken und alle Vorgaben über Bord zu werfen, oder sie beauftragen ihr Personal, innerhalb der alten Rahmenbedingungen (das können bestehende Märkte und Finanzdaten sein oder eigens in Auftrag gegebene Marktforschungen) nach neuen Geschäften zu suchen.

Das Problem beim ersten Ansatz besteht darin, dass die meisten Menschen unstrukturiertes und abstraktes Brainstorming nicht besonders gut beherrschen. Stellen Sie sich vor, Sie möchten ein beliebiges Produkt verbessern und eine klassische Brainstorming-Sitzung soll Ideen dafür liefern. Das Produkt könnte vergrößert oder verkleinert werden, es könnte leichter oder schwerer gemacht werden, schöner oder robuster. Oder Sie könnten das Aussehen des Produkts auf hundert verschiedene Arten verändern. Denkbar wäre auch, den Preis zu erhöhen oder zu senken. Oder wie wäre es damit, das Produkt aufzusplitten oder mit anderen Produkten zu bündeln? Funktionalität, Nutzungsdauer, Anwenderfreundlichkeit oder Kombinierbarkeit mit anderen Produkten — auch dies wären mögliche Ansatzpunkte für Verbesserungen, ebenso wie die Verfügbarkeit oder die Wartungs- und Reparatureigenschaften. Woher wissen Sie, bei welchen Parametern es sich lohnt, genauer hinzuschauen? Beim klassischen Brainstorming lautet das Motto: ,,Es gibt keine schlechten Ideen.“ Doch das macht die Aufgabe nur noch verwirrender. Ohne Leitlinien wissen die Teammitglieder nicht, ob sie ihre erste Idee weiterverfolgen oder doch lieber in eine völlig andere Richtung denken sollen. Sie können mit dieser Unsicherheit nicht umgehen und kapitulieren innerlich.

Bei der zweiten Methode, also innerhalb der gewohnten Rahmenbedingungen und Daten einen neuen Ansatz zu finden, ist der Erkenntnisgewinn eigentlich immer bestenfalls mittelmäßig — aus verschiedenen Gründen. jede Datenbank ist nach bestimmten Kriterien strukturiert, und diese Kriterien fußen auf bereits bekannten Erkenntnissen, nicht auf radikal neuen Ideen. (Warum sind Vertriebsdaten häufig nach Regionen sortiert? Weil schon einmal jemand herausgefunden hat, dass regionale Unterschiede wichtig sind.) Außerdem werden alle Erkenntnisse, die Sie gewinnen, indem Sie öffentlich zugängliche Informationen noch einmal hin- und her wenden lassen, auch Ihren Wettbewerbern nicht lange verborgen bleiben. Deren frisch von den Business Schools kommende Nachwuchsmanager arbeiten vermutlich mit demselben Instrumentarium und denselben Daten wie Ihre Experten. Marktforschung bringt noch einen weiteren Nachteil mit sich. Immer wenn ein Unternehmen auf der Suche nach einer genialen neuen Idee ist, schlägt irgendjemand vor: ,,Wir sollten die Kunden fragen. Die sind ja auch nicht dumm.“ Das sind sie natürlich tatsächlich nicht, und sie können Ihnen durchaus sagen, ob sie Ihr Produkt in Bezug auf eine bestimmte Eigenschaft für schlechter halten als das der Konkurrenz. Aber ob die Kunden ein Produkt brauchen oder wollen, das sie noch gar nicht kennen, ist ihnen in den seltensten Fällen bewusst. Hätten die Marktforscher recht behalten, hätte die Welt nie mehr als fünf Computer gebraucht. Marktanalysen ergaben auch, dass Kopiergeräte überflüssig sind, weil kein Mensch von einem Dokument jemals mehr als drei Abzüge brauchen würde und dafür auch Kohlepapier ausreichen würde. Sie hatten prognostiziert, dass die Nachfrage nach Handys begrenzt sein würde und dass sich der Walkman von Sony nicht durchsetzen würde. Markterhebungen sind von unschätzbarem Wert, wenn es darum geht, Reaktionen auf eine Idee zusammenzutragen, die bereits vollständig entwickelt und für den Kunden greifbar ist. Um einen latenten, noch nicht erkannten Bedarf aufzudecken, taugen sie jedoch nicht. Unser Ansatz stellt einen Kompromiss dar zwischen völlig unstrukturierter Spekulation auf der einen und quantitativer Datenanalyse auf der anderen Seite. Wenn Sie verhindern möchten, dass Ihre Leute gedanklich verloren gehen, müssen Sie Fragen stellen, die der Ideenfindung einen Rahmen geben — eine Grundlage, auf der Entscheidungen getroffen und verglichen werden können und anhand derer die Teammitglieder beurteilen können, ob sie Fortschritte machen. Doch es ist noch nicht damit getan, die richtigen Fragen zu stellen. Ebenso wichtig ist, wie Sie solche Kreativsitzungen organisieren und durchführen. Faktoren, die den freien Gedankenfluss behindern, müssen aus dem Prozess eliminiert werden. Die meisten Menschen sprechen zum Beispiel nicht gern vor einer Gruppe von mehr als zehn Personen. Wir gehen gleich näher darauf ein, wie eine effektive Brainstorming-Sitzung strukturiert sein sollte. Zunächst werfen wir jedoch einen Blick darauf, wie man intelligente Fragen findet.

Wie Sie lernen, die richtigen Fragen zu stellen

Das bereits erwähnte Beraterteam von McKinsey stieß bei seiner Untersuchung vor zehn Jahren auf eine Studie von Mihaly Csikszentmihalyi, damals

Blicken Sie auf andere, und verfolgen Sie jede revolutionäre Idee oder Innovation zu ihrem Ursprung zurück.

noch Psychologieprofessor an der Universität Chicago. Im Zentrum seiner Studie stand die Frage, wie Nobelpreisträger und andere kreative Köpfe auf ihre zündenden Ideen kamen. Die interessante Erkenntnis: Der Gedankenfluss solcher Personen kam immer dann ins Rollen, wenn sie sich die richtige Frage stellten.

Wir wollten daraufhin herausfinden, wie die erfolgreichsten Unternehmen der vergangenen Jahre ihre Position erlangt hatten und untersuchten zwei Gruppen: große Konzerne, die in relativ kurzer Zeit branchenbeherrschende Unternehmen geworden waren, und Start-ups, die in weniger als sechs Jahren von einer Garagenfirma zu einem Unternehmen mit mehr als einer Milliarde US-Dollar (gewinnbringendem) Umsatz aufgestiegen waren. Bei jeder dieser Organisationen basierte der Erfolg auf revolutionären Ideen, die die Produkte und Dienstleistungen in dem jeweiligen Markt neu definiert hatten.

Einige der Innovationen wurden aus Antworten auf ganz bestimmte Fragen entwickelt. Wir fanden jedoch heraus, dass es nicht darauf ankam, ob ein Unternehmen tatsächlich von einer bestimmten Frage ausgegangen war oder nicht. Entscheidend war, ob überhaupt eine Frage existierte, die außergewöhnliche Marktchancen hätte aufdecken können, wie sie CNN, Google, USA Today, Ebay und Amazon ausgenutzt hatten. Wir wählten aus verschiedenen Branchen 5O revolutionäre Ideen aus und verfolgten zurück, welche Frage am Anfang der jeweiligen Idee gestanden haben könnte, die jedem intelligenten Manager dieselbe Eingebung beschert hätte. Einige der Fragen waren natürlich sehr branchenspezifisch, doch wir sind auch auf viele mit durchaus allgemeingültigem Charakter gestoßen (siehe Kasten).

Die Autoren haben aus verschiedenen Branchen 50 revolutionäre Ideen ausgewählt und zurückverfolgt, welche Frage am Anfang stand. Neben vielen branchenspezifischen Fragen ergab sich auch dieses Set allgemeingültiger Fragen auf der Suche nach guten Ideen.

Käufer und Nutzer differenziert betrachten

• Welche Kunden verwenden oder kaufen unser Produkt auf besonders ungewöhnliche Art und Weise?
• Gibt es Kunden, die deutlich mehr oder weniger Aufmerksamkeit von Vertriebs- und Servicemitarbeitern erfordern als der Durchschnitt?
• Welche Kunden verursachen besonders hohe oder besonders niedrige Kosten (Auftragseingang, Nachverfolgung, kundenspezifische Lösungen)?
• Gibt es eine Kundengruppe, deren Bedürfnisse wir auch dann noch erfüllen könnten, wenn wir unsere harten oder weichen Kosten um 25 Prozent senken würden?
• Welche Kunden investieren mindestens 50 Prozent des Produktpreises, um es ihren Bedürfnisse anzupassen?

Unerwartete Erfolge aufdecken

• Wer verwendet unser Produkt auf eine Weise, die wir gar nicht erwartet oder beabsichtigt hatten?
• Wer verwendet unser Produkt in überraschend großen Mengen?

Andere Unternehmen und Branchen beobachten

• Wer kämpft mit demselben Problem wie wir, aber aus einem anderen Grund? Wie gehen diese Unternehmen das Problem an?
• Welche radikalen Erfolge bei Effizienz oder Wirtschaftlichkeit haben wir erzielt, die auch in anderen Branchen nützen?
• Welche Informationen über Kunden und Produktverwendung fallen als Nebenprodukt unseres Geschäfts an, das wir nutzen können, um ein anderes Geschäft radikal zu verbessern?

Hindernisse für die Kundenbindung analysieren

• Was ist das größte Ärgernis beim Kauf oder Gebrauch unserer Produkte?
• Welche spontanen Verbesserungen haben Kunden an unserem Produkt vorgenommen ?
• Für welche unserer Kunden eignet sich das Produkt am wenigsten?
• Für welche Anwendungsbereiche eignet sich unser Produkt am wenigsten?
• Welche Kunden bedient die Branche bewusst nicht und warum?
• Welche Kundengruppe wäre richtig groß, wenn wir ein ganz bestimmtes Hindernis aus dem Weg räumen könnten, an das wir bisher noch nicht gedacht haben?

Sich eine perfekte Welt vorstellen

• Was würden wir anders machen, wenn wir vollständige Informationen über Käufer, Anwendungsbereiche, Vertriebskanäle und so weiter hätten?
• Wie würde sich unser Produkt ändern, wenn es auf die Bedürfnisse aller Kunden
  zugeschnitten Würde?

Prämissen für Prozesse und Produkte überdenken

• Welche Technologien, die in unseren Produkten eingesetzt Werden, haben sich seit der letzten Produktüberarbeitung am stärksten verändert?
• Welche Technologien, auf denen unsere Produktionsprozesse beruhen, haben sich seit der letzten Überarbeitung unseres Produktions- und Vertriebssystems am stärksten verändert?
• Welche Kundenbedürfnisse verändern sich am schnellsten? Wie werden sie in fünf Jahren aussehen?

Stecken Sie den Rahmen akzeptabler Ideen ab, und stellen Sie entsprechende Fragen

Wie oft haben Sie schon den Satz gehört: „Daran hatte ich auch schon gedacht, aber ich habe es nicht gesagt, weil ich dachte, Sie suchen nach etwas anderem.” Wie oft haben Sie schon Vorschläge gehört, die mit dem vorhandenen Budget und Personal in der vorgegebenen Zeit einfach nicht zu realisieren waren? Wie oft hat Ihnen Ihr Team lediglich zaghafte Vorschläge unterbreitet, obwohl Sie eigentlich etwas radikal Neues gesucht hatten? Diese Probleme können Sie vermeiden, wenn Sie sich vor der Sitzung die Zeit nehmen, den Rahmen dafür abzustecken, was in Ihrem Fall eine gute Idee ausmacht. Suchen Sie den großen Wurf oder einen sicheren Gewinnbringer? Wie viel Geld kann das Unternehmen ausgeben? Wie viel Personal steht im Konzern zur Verfügung? Wie schnell muss sich die Investition amortisieren?

Anschließend müssen Sie sich darüber klar werden, welche besonderen Anforderungen das Problem mit sich bringt, das Sie lösen möchten. Denn ansonsten werden Sie nur Fragen stellen, die alle dieselbe Antwort zutage fördern. Wird zum Beispiel ein Produkt von allen Kunden auf dieselbe Art und Weise verwendet (zum Beispiel ein Industriekran), bringt es nichts, sich zu fragen, für welche Kunden und für welche Anwendungen sich das Produkt am wenigsten eignet. In diesem Fall würden diese Fragen zu derselben Antwort führen. Bei Produkten, die von den Kunden auf unterschiedliche Art und Weise eingesetzt werden und deren Kunden sich auch deutlich voneinander unterscheiden (das gilt zum Beispiel für Autos), fördern diese Fragen aber unter Umständen äußerst wertvolle Erkenntnisse zutage. Wenn Sie eine Auswahl aus möglichen Fragen treffen, entscheiden Sie sich für diejenigen, die das Thema aus einem völlig anderen Blickwinkel beleuchten, als Sie es bisher getan haben. Sie sollten Ihren Fragenkatalog als Portfolio sehen. Jede einzelne Frage schafft einen gedanklichen Rahmen, der das Problem aus einer anderen Perspektive betrachtet.

Sind diese Parameter geklärt, sollten Sie die Fragen sprachlich Ihren Zielen und Vorgaben anpassen. Fragen, die zu revolutionären Ideen führen, unterscheiden sich in ihrer Formulierung grundlegend von solchen, die moderate, risikoarme Vorschläge hervorbringen. Wenn der Chef einer Computerfirma Ende der 80er Jahre sein Managementteam gefragt hätte „Wie kann ich die Kosten reduzieren ?“, hätte er vermutlich solide, aber vorsichtige Vorschläge erhalten, zum Beispiel „Lieferungen zusammenlegen“ oder „Verkaufspersonal reduzieren“. Hätte er jedoch gefragt: „Welches Element unseres Geschäfts müssten wir eliminieren, wenn wir die Kosten um 50 Prozent senken möchten?“ Und: „Haben wir Kunden, die ohne Weiteres auf dieses Element verzichten können?“ Mit dieser Frage im Sinn hätte er vielleicht Michael Dell zuvorkommen und im Verkauf von PC als Erster den Versandhandel einführen können, der sich als starke Alternative zum Ladenverkauf etabliert hat.

Wie viele Fragen Sie in Ihr Portfolio aufnehmen, hängt davon ab, wie groß Ihr Brainstorming-Team ist und wie viel Zeit Sie haben. Pro Gruppe mit vier oder fünf Mitgliedern brauchen Sie ungefähr alle 30 Minuten eine Frage. Warum das so ist, werden wir später erläutern. Wenn Ihnen die Fragen ausgehen, ist es unter
Umständen sinnvoll, die besten ein oder zwei Fragen mehr als nur einer Arbeitsgruppe zu geben. Sie sollten außerdem jede Frage an sich selbst testen. Bei welcher fallen Ihnen die meisten Ideen ein?

Wählen Sie Teilnehmer aus, von denen wertvolle Beiträge zu erwarten sind

Natürlich müssen Sie aus unternehmenspolitischen Gründen immer einige Teilnehmer einladen, die wenig beitragen werden. Sie sollten aber dafür sorgen, dass genügend Personen dabei sind, die einen wertvollen Beitrag leisten können. Wenn Sie wissen möchten, wer das Produkt auf unerwartete oder ungewollte Art und Weise oder in enormen Stückzahlen verwendet, sollten Sie diejenigen einladen, die das aus Erfahrung beurteilen können. Sie finden diese Leute vermutlich nicht in Ihrem Team, sondern an eher unerwarteten Orten. Vor einigen Jahren stieß ein Vertriebschef zufällig auf Marktpotenzial für Lebensmittel, speziell für ältere Menschen. Einer seiner Vertriebsmitarbeiter hatte deutlich mehr Babynahrung verkauft, als es der demografischen Zusammensetzung seines Vertriebsgebiets zufolge möglich war. Wie sich später herausstellte, hatte er die Babynahrung an Menschen in Pflegeheimen verkauft. Ebenso ungewöhnlich ist die Entstehungsgeschichte des Mountainbikes. Ein Fahrradhersteller fand heraus, dass einige seiner Kunden ihre Räder extremen Belastungen aussetzten und sie deshalb häufig ersetzen mussten.

Sorgen Sie dafür, dass jeder 100 Prozent Einsatz bringt

Über eines müssen Sie sich im Klaren sein: Bei einer klassischen Brainstorming—Sitzung ist den meisten Teilnehmern der Erfolg deutlich weniger wichtig als Ihnen. Greifen Sie ruhig zu kleinen Tricks, um dies zu ändern. In einem 100 Milliarden Dollar schweren Unternehmen haben wir es einmal geschafft, die sechs ranghöchsten Manager dazu zu bringen, bei der Ideenfindung wirklich alles zu geben, weil jeder von ihnen 20 Dollar gewettet hatte, dass sein Team die besten Vorschläge machen würde. Wenn so ein kleiner Trick sogar bei Multimillionären funktioniert, dann stellen Sie sich nur vor, was Sie mit Ihren Teilnehmern alles machen könnten. Lassen Sie doch das Siegerteam die Logofarbe des Endprodukts auswählen, oder belohnen Sie die Sieger mit einer Rolle als Statisten im Fernsehwerbespot. Ganz gleich, wie Ihre Incentives aussehen, Sie müssen erreichen, dass 100 Prozent der Teilnehmer 100 Prozent der Zeit 100 Prozent Einsatz bringen.

Sorgen Sie dafür, dass die sozialen Normen für und nicht gegen Sie wirken

In Sitzungen mit mindestens zehn Teilnehmern lautet die soziale Norm: Mund halten oder zumindest so wenig wie möglich sprechen. Ein paar dominante Personen brechen diese Regel, und die anderen überlassen ihnen die Bühne. Aber beobachten Sie doch einmal, was geschieht, wenn eine 20—köpfige Gruppe in Viererteams aufgeteilt wird. Erstens schreibt die soziale Norm in Vierergruppen vor, dass jeder Teilnehmer etwas beiträgt. Keiner kann sich verstecken, ohne als unkooperativ zu gelten. Zweitens präsentieren am Ende fünf Teilnehmer Ergebnisse und nicht nur einer. Und was die besonders dominanten Mitarbeiter betrifft: Stecken Sie diese alle in dieselbe Gruppe. Dadurch können sie die Teammitglieder in den anderen Gruppen nicht in den Hintergrund drängen.

Geben Sie jeder Sitzung mit vorher ausgewählten Fragen eine klare Richtung

Legen Sie zu Beginn der Sitzung die Rahmenbedingungen fest. Stellen Sie klar, ob Sie radikale Neuerungen oder kleine Verbesserungsschritte suchen, wie viel Geld zur Verfügung steht und so weiter. Machen Sie sich keine Sorgen, dass Sie dadurch die Kreativität einschränken. Es sind gerade solche Grenzen — die Rahmenbedingungen für die Ideenfindung —, die die Kreativität in die richtigen Bahnen lenken.

Geben Sie jeder der kleinen Gruppen eine präzise und eng gefasste Aufgabe. Lassen Sie die Teams 20 bis 30 Minuten über eine Frage diskutieren und danach die besten Ideen präsentieren. Die ersten fünf Minuten werden ablaufen wie
jede andere Brainstorming-Sitzung auch. Aber danach kommen die Teilnehmer auf die guten Ideen zurück und entwickeln sie weiter. So werden durchdachte Varianten entwickelt. Durch das Zusammenspiel der Gruppenmitglieder entstehen komplexe, mehrschichtige Konzepte. Die Wahrscheinlichkeit, wirklich geniale Ideen zu entwickeln, ist so deutlich höher.

Verlassen Sie sich nicht ausschließlich auf eine Brainstorming-Sitzung

Überraschend viele,Manager holen sich auf der Suche nach neuen Ideen nur in einem einzigen Workshop den Input von anderen. Auch das widerspricht der Art und Weise, wie Menschen denken

Die meisten Menschen scheuen Veränderung. Sie brauchen Zeit und mehrere Sitzungen, um sehr gute Ideen zu kreieren.

welche Ideen Sie ernsthaft weiterverfolgen werden

Es gibt nichts Entmutigenderes für die Teilnehmer einer Brainstorming—Sitzung, als das Treffen mit dem Gefühl zu verlassen, dass ihre Vorschläge ohnehin nicht weiterverfolgt werden. Schieben Sie das Sortieren der Ideen nicht auf. Erledigen Sie es sofort. In den meisten Fällen ist die Auswahl der besten Konzepte nicht schwierig. Wenn Sie diese Aufgabe aber auf einen späteren Zeitpunkt verschieben, besteht die Gefahr, dass alles im Sande verläuft.

Anders als herkömmliches Brainstorming fördert unser Prozess in der Regel eine Vielzahl konstruktiver Ideen zutage. Bei einer Sitzung mit 20 Personen liegt die Ausbeute im Durchschnitt bei 20 Ideen pro Stunde. Ein zweitägiger Workshop mit insgesamt acht Kreativstunden dürfte also mehr als 150 Vorschläge hervorbringen! Ein Viertel davon ist zwar meist völlig unbrauchbar, und nur die Hälfte der restlichen Ideen ist es wert, ernsthaft in Betracht gezogen zu werden, aber es bleiben immer noch mehr als 50 Ideen übrig, aus denen Sie auswählen können. Vielen Managern widerstrebt es, Sieger zu küren, weil sie befürchten, damit die anderen Teilnehmer zu enttäuschen. Das ist ein Fehler. Den meisten ist es lieber, sofort zu erfahren, welche Ideen ausgewählt wurden. Dadurch lernen sie, wie der Chef denkt, und können sich das nächste Mal besser darauf einstellen.

Fazit

Wenn Sie unseren Ansatz in Ihrem Unternehmen umsetzen, sollten Sie eines immer im Hinterkopf behalten: Die meisten Menschen scheuen Veränderungen. Unter Umständen dauert es einige Zeit, bis sich die ruhigen und bedachten Mitarbeiter, die Brainstorming schon immer gehasst haben, öffnen und einen aktiven Beitrag leisten. Zur ersten Sitzung erscheinen sie vielleicht völlig unvorbereitet. Schließlich mussten sie vorher noch nie so viel beitragen. Die meisten, wenn nicht sogar alle von ihnen werden die Veränderung jedoch letztlich anerkennen und schätzen. Innerhalb der sicheren Leitlinien, die Sie ihnen für die Ideenfindung geben, werden sie jede Menge gute und auch außergewöhnliche Ideen hervorbringen. Dann liegt es an Ihnen, diese Konzepte gewinnbringend umzusetzen.

Quellen:

• Harvard Business manager 07/2008, S.28ff

Wie gut sind Sie im Halten und Motivieren von Mitarbeitern?

Der folgende Test hilft Ihnen, sich im Bereich Führung und Motivation selbst einzuschätzen. Finden Sie heraus, wie gut Ihre Einstellungen und Ihr Handeln dazu geeignet sind, um Mitarbeiter zu halten und zu motivieren.

Der 5-Minuten-Test funktioniert mit Noten. Bearbeiten Sie Frage für Frage und vergeben Sie jeweils eine Note. Wenn Sie denken, dass Sie ausgezeichnet sind, geben Sie sich die Note 1. Sind Sie der Auffassung, dass Sie massive Defizite haben, geben Sie sich die Note 4:

1. Aufgaben sind Möglichkeiten, um Mitarbeiter aufzubauen.
2. Arbeiten organisierte ich so, dass einzelne Mitarbeiter ganze Aufgaben erhalten.
3. Ich will Mitarbeiter eher motivieren als sie zu Gehorsam zwingen.
4. Mitarbeiter, welche die Firma verlassen, frage ich, weshalb sie gehen.
5. Ehrlichkeit und Aufrichtigkeit sind mir wichtig. Information gebe ich komplett und schnell weiter.
6. Mitarbeiter werden so früh wie möglich in alle sie betreffenden Angelegenheiten einbezogen.
7. Ich begründe meine Handlungen und lasse Meinungsdifferenzen zu.
8. Auf Fehlerreagiere ich nicht mit Vorwürfen, sondern mit Analysen und Vorschlägen.
9. Mein Ziel ist es, meine Fähigkeiten zur Motivation deutlich zu verbessern.
10. Jährlich verschiebe ich die Messlatte, um Ziele auf anspornender Höhe zu halten.
11. Bei Beurteilungsgespräche erbitte ich auch eine Beurteilung meiner Person.
12. Ich ermutige die Mitarbeiter, aus eigener Initiative tätig zu werden.
13. Arbeiten, die nicht von mri erledigt werden müssen, delegiere ich konsequent.
14. Für schwierige Personalentscheidungen übernehme ich die Verantwortung.
15. Ich führe mich verantwortlich für Spielregeln und auch dafür, einmal eine Streiterei abzuwenden.
16. Vor Veränderungen unterrichte und befrage ich die Betroffenen.
17. Für gute Arbeit bedanke ich mich persönlich und handschriftlich.
18. Mitarbeiter, die ihr Potenzial nicht zu 100 Prozent einbringen, beobachte ich.
19. Ich suche Gelegenheiten für sinnvollen radikalen Wandel und nehme sie wahr.
20. Außergewöhnliche Leistungen werden von mir erkannt und belohnt.

Auswertung — Zählen Sie alle Noten zusammen und dividieren Sie das Ergebnis durch 20. Auf diese Weise erhalten Sie Ihre Druchschnittsnote:

• Note 1 bis 2,0 — Sie sind ein Vorgesetzter, für den man gerne arbeitet. Mit Ihnen unterwegs sein zu dürfen, ist ein Privileg.
• Note 2,1 bis 3,0 — Sie haben viel getan, um eine gute Führungskraft zu sein, aber A-Mitarbeiter zu binden, erfordert mehr. Bleiben Sie dran.
• Note 3,1 bis 4,0 — A-Mitarbeiter werden es in Ihrem Umfeld nicht aushalten. Werden Sie ein hoch bezahlter Einzelkämpfer; Fürhungskraft ist nicht Ihr Ding.

Es ist völlig klar, Sie brauchen in allen Bereichen die Note 1, wenn Sie ein Hochleistungsteam wollen, das aus A-Mitarbeitern besteht. Völlig klar ist aber auch: Veränderungen von Gewohnheiten brauchen Zeit, viel Zeit. Wenn Sie sich im Durchschnitt um eine Note verbessern wollen, dürfen Sie sich ruhig ein bis zwei Jahre Zeit geben.

Sie wissen ja:

• Gesagt ist noch nicht gehört
• Gehört ist noch nicht verstanden.
• Verstanden ist noch nicht einverstanden.
• Einverstanden ist noch nicht getan.
• Einmal getan ist noch nicht mehrfach getan.
• Mehrfach getan ist noch keine Gewohnheit.

Die im Test benannten Verhaltensmuster müssen jedoch zur Gewohnheit werden, um ihre Wirkung zu entfalten.

Quellen:

• Die besten Mitarbeiter finden und halten — Die ABC-Strategie nutzen, ISBN:978-3593384672

Eine Kaskade guter Entscheidungen

Manager, die zwischen Strategie und Umsetzung deutlich trennen, geben ihren Untergebenen genau festgelegte Strategien vor, die diese mechanisch befolgen sollen. Führungskräfte sollten stattdessen das Konzept der Entscheidungskaskade verfolgen. Dabei sollten sie den Rahmen am oberen Ende fur die weiter unten agierenden Mitarbeiter grob abstecken, den Mitarbeitern aber genügend Freiraum belassen, um in den Situationen, mit denen sie in ihrem Arbeitsalltag konfrontiert werden, nach eigenem Ermessen zu entscheiden. Manager auf jeder Unternehmensebene können ihren Mitarbeitern dabei helfen, bessere Entscheidungen zu treffen, indem sie die folgenden vier Prinzipien beherzigen:

Erklären Sie die Hintergründe. — Nur allzu oft gehen wir irrtümlicherweise davon aus, dass andere die Gründe für unser Tun automatisch verstehen, nur weil sie uns selbst klar sind. Wir müssen uns Zeit nehmen, den Mitarbeitern unsere Entscheidungen und die dahinter stehenden Überlegungen zu erklären, und ihnen auch Gelegenheit geben, Fragen zu stellen. Nur wenn die Mitarbeiter die Entscheidung und deren Hintergründe verstanden haben, können sie selbstständig agieren und fühlen sich nicht mehr durch künstliche hierarchische Zwänge eingeengt.

Diskutieren Sie den nächsten Schritt. — Wir müssen unseren Mitarbeitern sagen, welche Entscheidung unserer Einschätzung nach als nächster Schritt kommt, und auch mit ihnen darüber diskutieren. Nur dann werden die Mitarbeiter das Ergebnis des Entscheidungsprozesses auch als ihr Werk betrachten, und eine sinnvolle Hierarchie dahinter erkennen. Führungskräfte dürfen ihre Mitarbeiter nicht blind entscheiden lassen, sondern müssen sie informieren und anleiten.

Helfen Sie Mitarbeitern, selbst zu entscheiden. — Es gehört zu den Aufgaben eines Vorgesetzten, den Mitarbeitern bei ihren Entscheidungen zu helfen, sofern sie diese Unterstützung benötigen. Wie viel Hilfe notwendig ist, variiert von Fall zu Fall; es sollte aber auf jeden Fall ein Hilfsangebot gemacht werden.

Seien Sie bereit, Entscheidungen zu revidieren. — Wir wissen erst dann, ob unsere Entscheidung richtig war, wenn unsere Mitarbeiter ihrerseits Entscheidungen fällen und sich erste Resultate daraus ergeben. Daher sollte ein Vorgesetzter seinen Mitarbeitern signalisieren, dass er jederzeit dazu bereit ist, seine Entscheidung zu überdenken und zu ändern.

Quellen:

• Harvard Business manager 10/2010, S.85

Mehr Vertrauen, Bitte!

Manche Manager schreiben ihren Mitarbeitern alles bis ins Detail vor und geben ihnen das Gefühl, unwichtig zu sein. Ein Verhalten, das das ganze Unternehmen lähmen kann.

Stellen Sie sich vor, Sie stürmen auf ein Ziel zu und werden ruckartig von warnenden Stimmen ausgebremst: „Die Abläufe erlauben es nicht.“ „Es wird Monate dauern, es auszuführen.” ,,Stellen Sie mehr Alternativen vor. “ Oder was noch schlimmer ist: Sie bitten um Unterstützung und erhalten nicht einmal eine Antwort. Sie verfluchen die engstirnigen Bürokraten für das verbale Ausbremsen. Und fragen sich, ob Sie vielleicht jemandem einen Gefallen tun oder an Strippen ziehen sollten, um die Dinge wieder in Gang zu setzen. Aber wenn Sie jetzt auf Vetternwirtschaft setzen, halten Sie das Problem nur länger am Leben: Einen teuflischen Kreislauf von Machtlosigkeit, der die Effektivität einer Organisation untergräbt.

Macht korrumpiert, pflegte der Historiker Lord Acton zu sagen. Aber auch Ohnmacht korrumpiert. In den Nachwehen der Finanzkrise scheint das Problem besonders weit verbreitet zu sein, gerade jetzt, wo Firmen ihre Ausrichtung schnell ändern müssten. Neue Strategien zu entwerfen kann sicher nur Aufgabe einiger weniger sein. Die Umsetzung dagegen ist deutlich vielschichtiger und erfordert das koordinierte Vorgehen aller Beteiligten.

Die Machtlosigkeit ist vorwiegend auf der mittleren Führungsebene vertreten. Streichen Unternehmen Positionen im mittleren Management, bürden sie die Arbeit den Verbliebenen auf – ohne deren Effizienz und Einfluss zu erhöhen. Eine Kombination, die automatisch eine risikoscheue Starre hervorruft. Die Mitarbeiter sind dann gehemmt durch Regeln und nehmen sich als unwichtig wahr. Solche Menschen neigen zur Überkontrolle ihres eigenen Reviers; sie verlangen nach Anerkennung, bevor sie auf Aufträge eingehen. Sie lassen ihren Ärger an anderen Personen aus, die noch weniger Macht haben als sie. Es ähnelt einem Comic: Der Chef bestraft einen Arbeiter, der daraufhin seine Frau beschimpft, die wiederum ihre Kinder bestraft, die am Ende ihren Frust am Hund auslassen und ihn treten.

Mangel schürt den Ärger. Je weniger übrig ist, desto mehr wird um die verbliebenen Brocken gekämpft. Vergleicht man Unternehmen, die während der letzten Rezession dramatisch verloren haben, mit Erfolgreichen, zeigt sich Folgendes: Die Verlierer erkennt man mit doppelt so hoher Wahrscheinlichkeit an internen Rivalitäten und gruppenübergreifenden Konflikten. Und nur die Hälfte war bereit, in abteilungsübergreifenden Teams zu arbeiten.

Manager verbreiten Machtlosigkeit, indem sie Informationen limitieren. Sie verschlimmern die Kränkung, indem sie unpopuläre Entscheidungen dann treffen, wenn vermeintlich niemand hinschaut. Ein produzierendes Unternehmen etwa verbreitete die Nachricht von der Schließung einer Fabrik über das Radio, während die Angestellten zur Arbeit fuhren. Ein finanziell angeschlagenes College beendete sein Sportprogramm, während die Studenten sich noch in den Semesterferien befanden.

Machtlosigkeit gedeiht in Kulturen voller Schuldzuweisungen. In einem Versicherungsunternehmen zum Beispiel kanzelt ein hoher Vorgesetzter Mitarbeiter in aller Öffentlichkeit ab, wenn diese seiner Ansicht nach nicht hart genug arbeiten. Die Fachkräfte ziehen sich an ihren Arbeitsplatz zurück und erfinden Ausreden, um Meetings zu entgehen. Sie spüren, dass ihre Anstrengungen nichts bringen.

Die Ohnmächtigen rächen sich durch subtile Sabotage. Sie arbeiten immer langsamer, bis sich Dinge quasi von selbst erledigen, weil wichtige Fristen versäumt wurden. Das Verhalten ist gekennzeichnet von Negativität und geringer Hoffnung. Psychologen beschreiben das mit defensivem Pessimismus, erlernter Hilflosigkeit und passiver Aggression.

Es muss nicht unbedingt so kommen. Jeder Wandel kann als Chance zum Machtgewinn verstanden werden. Mitarbeiter können ihre eigenen Hoffnungen und Ideen einbringen und in gemeinsame Ziele verwandeln. Führungskräfte geben Kontrolle ab, indem sie Beschränkungen lockern. Kollegen erhalten die Chance, ihre Initiativen zu entwickeln und beachtet zu werden — das alles kann kleine Erfolge bringen, die das Potenzial haben, großen Wandel einzuleiten. Eine tiefe und breite Beteiligung der Mitarbeiter kann die Macht in einem Unternehmen weit verteilen: An Zehntausende in Kommunikationsnetzwerken, Tausende in Brainstorming-Sitzungen, Hunderte in Problemlösungsteams.

Gute Führungskräfte bauen Vertrauen im Voraus auf. Wenn Manager eine neue Strategie umsetzen wollen, sollten sie daher zunächst auf die Unternehmenskultur achten.

Quellen:

• Hardward Business manager 10/2010, S.50f

Qualitätsrezepte für Softwarearchitekturen

Manch ein Softwaresystem bietet alle geforderten Funktionen und stellt den Kunden dennoch nicht zufrieden. Und dies nur deshalb, weil der Architekt nichtfunktionale Anforderungen wie Geschwindigkeit oder die Sicherheit der Anwendung bei der Planung vernachlässigt hat. Konkrete Strategien und Taktiken können das verhindern.

Bob, der Softwarearchitekt, wirkt seit Stunden deprimiert und nachdenklich. Als ihn seine Kollegen daraufhin ansprechen, erläutert er die Ursache seiner schlechten Laune. Schon wieder ist ein wichtiges Kundenprojekt in Schieflage geraten. Und erneut waren nicht die funktionalen Anforderungen der Hauptgrund, sondern die nichtfunktionalen Qualitäten. Das System ist schlicht zu langsam, hat diverse Sicherheitslücken und stürzt beim kleinsten Problem ab.

Warum nur geraten Architekten und Entwickler immer in dieselben Fallstricke, fragt sich Bob. „Lernen aus Fehlern” klingt zwar gut, rein theoretisch betrachtet, aber beim Praktizieren hapert es noch. Da helfen auch alle Worte des Trostes nur bedingt. Seine Laune verbessert sich erst, als ihm Alice erzählt, wie sich nichtfunktionale Qualitäten gezielt umsetzen lassen.

Alles, klar, nach Anforderung

Zuerst unternimmt Alice einen kleinen Abstecher in die Welt der Requirements. Jeglicher systematische Entwurf einer Softwarearchitektur folgt einem anforderungsgetriebenen Ansatz. Das heißt, eine bestimmte Architekturentscheidung kommt nur dann zustande, wenn dafür mindestens eine Anforderung existiert. Andernfalls würde sich die Gefahr unnützer Funktionen und damit selbstverschuldeter Komplexität (Accidental Complexity) spürbar erhöhen. Ohne vernünftige Anforderungen kann es folglich keine vernünftige Softwarearchitektur geben.

Doch was ist eigentlich eine Anforderung? Laut Definition repräsentiert sie eine einzelne, dokumentierte Aussage darüber, was ein Produkt oder Dienst sein oder tun soll. Mit anderen Worten, jede Anforderung identifiziert eine notwendige Eigenschaft, Fähigkeit oder Qualität eines Systems, deren Vorhandensein die Software für einen Benutzer wertvoll und nützlich macht.

Leider gibt es eine ganze Latte verschiedener Arten von Requirements. Und noch dazu eine unüberschaubare Menge verbreiteter Taxonomien. So subsumiert der Begriff „Kundenanforderungen“ oft sowohl Funktionen als auch Anwendungsfälle (Use Cases) und Qualitätseigenschaften, die sogenannten nichtfunktionalen Eigenschaften. Wichtig ist aber nicht die Klassifizierung von Anforderungen, sondern dass sie möglichst vollständig und konkret vorliegen.

Requirements können also nur dann als Basis eines fundierten Entwurfs dienen, wenn ihre Beschreibungen gewisse innere Qualitäten aufweisen. So sollten Anforderungsbeschreibungen

• sich auf eine Sache beschränken,
• vollständig — also ohne fehlende Information — vorliegen,
• Konsistenz zeigen und somit keinen anderen Anforderungen widersprechen,
• korrekt sein,
• Aktualität besitzen, also nicht längst überholt sein,
• eine vom Nutzer beobachtbare Eigenschaft beschreiben,
• innerhalb der Rahmenbedingungen umsetzbar sein,
• eindeutig formuliert sein und nicht etwa in Form nebulöser Beschreibungen vorliegen,
• verpflichtende Eigenschaften des Systems repräsentieren und
• eine Verifizierung, ermöglichen.

Das nichtfunktionale Universum

„Nichtfunktional“ leitet sich vom englischen Wort „nonfunctional“ ab, was leider eine äußerst dumme Sache ist. Lässt sich darunter doch zumindest im Englischen auch ein System begreifen, das nicht funktioniert. Daher ist in diesem Zusammenhang häufig stattdessen von Qualitätseigenschaften die Rede. Eine nützliche Untergliederung dieser Anforderungen ist die in operationale und entwicklungsspezifische. Während Erstere Einfluss auf das Laufzeitverhalten haben, etwa auf Performanz, Verfügbarkeit oder Sicherheit, wirken sich Letztere eher auf die Softwareentwicklung aus, beispielsweise auf die Änderbarkeit. Der praktische Umgang mit Qualitäten erweist sich deshalb als komplex, weil sie zum einen verschiedene Facetten besitzen und sich zum anderen als Querschnittsbelange mit systemischer Breitenwirkung herauskristallisieren. Operationale Qualitäten wie Sicherheit oder Performanz lassen sich nun mal nicht durch einzelne lokale Artefakte umsetzen — leider.

Gewöhnlich hat eine operationale Eigenschaft wie Performanz zudem viele unterschiedliche Aspekte: Durchsatz, Antwortzeit, Ein-/Ausgabegeschwindigkeit, beobachtbare Geschwindigkeit, Hochfahrzeit oder Skalierbarkeit (siehe Abbildung 1).

 

Abbildung 1: Qualitätseigenschaften haben typischerweise viele Facetten und können sich gegenseitig in die Quere kommen

 

Und ebenso besitzen entwicklungsspezifische Eigenschaften wie Modifizierbarkeit diverse Facetten: Adaptierbarkeit, Ersetzbarkeit, Erweiterbarkeit, Entfernbarkeit, Wiederverwendung, Agilität, Modularität oder Konfigurierbarkeit. Daher müssen Softwarearchitekten mit anderen Beteiligten genau klären, was die einzelnen Qualitäten im Projekt konkret zu bedeuten haben. Eine Aussage wie „das System muss eine hohe Geschwindigkeit aufweisen“, sind nahezu wertlos und nicht verifizierbar. Noch dazu bremsen sich manche Qualitäten gegenseitig aus. Hohe Flexibilität könnte etwa die Einführung verschiedener Indirektionsstufen bedeuten, während hohe Performanz oft mit einer Reduktion von Indirektionsstufen einhergeht. Wegen solcher Konflikte erweist sich die eindeutige Priorisierung von Anforderungen als essenziell, Ein weiteres berühmtes Beispiel stellt das CAP Theorem (Consistency, Availability, Partition Tolerance) von Eric Brewer dar, demzufolge ein System höchstens zwei der genannten Qualitäten aufweisen kann, niemals aber alle drei. Wer übrigens mal einen Überblick über mögliche Qualitäten gewinnen möchte — man gönnt sich ja sonst nichts — möge im Web nach ISO 9621 suchen.

In Szenarien denken

Für den systematischen Umgang mit funktionalen Aspekten eines Softwaresystems haben sich speziell die sogenannten Anwendungsfälle bewährt. Das System selbst stellt sich der Softwarearchitekt oder Anforderungsverantwortliche hierbei als schwarzen Kasten vor, dessen Innereien er nicht kennt. Anhand dieses Modells überlegt er, welcher Akteur von außen welche Ereignisse — also welche Szenarien — beim System auslösen kann und mit welchen externen Akteuren das System zu diesem Zweck zusammenspielen muss, Dabei kann ein Akteur sowohl menschlicher als auch nichtmenschlicher Art sein, etwa ein externes IT-System.

Das Denken in Szenarien ist derart hilfreich und flexibel, dass sich dieses Konzept mit ein paar Adaptionen für die Behandlung nichtfunktionaler Eigenschaften ebenfalls eignet. Das allgemeine Szenariodiagramm in Abbildung 2 soll die Idee verdeutlichen.

 

Abbildung 2: Mithilfe von Szenarien lassen sich nichtfunktionale Qualitäten anwendungsnäher und damti spezifischer betrachten

 

Ein Verursacher sendet einen Stimulus an ein System oder einen Systemteil. Besagtes Artefakt kann sich dabei in verschiedenen Zuständen befinden, was das Attribut Umgebung ausdrücken soll. Auf den Stimulus reagiert das System mit einer Antwort beziehungsweise Aktivität, der man eine Messgröße zuordnen kann.

Was etwas abstrakt erscheint, erschließt sich anhand eines konkreten Beispiels. In dem gewählten Szenario (Abbildung 3) versucht ein anonymer Nutzer, auf Systemdienste zuzugreifen, ohne dazu berechtigt zu sein.

 

Abbildung 3: Das Beispiel eines Sicherheitsszenarios verdeutlicht mögliche Schwachpunkte eines Systems

 

Als Reaktion auf diesen Stimulus blockiert das System den Zugriff und protokolliert zugleich die auffälligen Aktivitäten. Die Reaktion lässt sich nun durch zwei Größen quantifizieren:

Zum einen anhand der Wahrscheinlichkeit, dass es zur Aufdeckung solcher nicht autorisierter Zugriffe kommt, und zum anderen anhand der Prozentzahl der trotz Angriffe noch verfügbaren Dienste.

Insgesamt bewirken solche Szenarien, dass man über die Qualitäten eines Systems anhand konkreter Abläufe nachdenken kann, statt sich auf einem nebulösen Level zu bewegen. Und als netter Zusatzeffekt führt das Denken in Szenarien dazu, ein besseres Bild davon zu gewinnen, wie sich die Softwarearchitektur beispielsweise durch Tests verifizieren lässt.

Mein Freund,der Qualitätsbaum

Softwarearchitekten, die solche Szenarien nutzen, entwerfen zunächst einen sogenannten Utility-Tree für das Projekt (Abbildung 4).

 

 

Abbildung 4: Ein Qualitätsbaum (Utility Tree) hilft, gewünschte Qualitäten bis auf Szenarien herunterzubrechen und zu bewerten

 

Auf dessen linker Seite befinden sich spezifische Qualitäten wie Performanz, Sicherheit oder Verfügbarkeit. Wie erwähnt, sind diese generisch und bedürfen daher einer genaueren Untergliederung. In konkreten Projekten — etwa einem Online-Videoportal — gibt es zwei wichtige Aspekte für die Gewährleistung von Performanzz die Latenzzeit beim Datenzugriff und die Zahl der Transaktionen

pro Zeiteinheit. Allerdings erweist sich diese Untergliederung immer noch als zu grobkörnig, denn was genau soll etwa die Latenzzeit beim Datenzugriff bedeuten? Hierfür kommen die Szenarien ins Spiel. Für jede gewünschte Performanzeigenschaft spezifizieren Softwarearchitekten ein oder mehrere projektspezifische Szenarien, mit deren Hilfe sie prüfen können, ob das System die gewünschte Systemqualität erfüllt. Im konkreten Fall soll die Speicherlatenz der Kundendatenbank weniger als 200 Millisekunden betragen. Zugleich muss das Transportieren von Videos immer in Echtzeit erfolgen.

Noch einen weiteren Vorteil bieten die Utility-Trees. Im Artikel über systematischen Architekturentwurf (Systematisches Softwaredesign in der Nussschale) hatte Bob gelernt, dass alle Anforderungen immer eine Priorisierung benötigen. Und auch hierfür können die Mitglieder des Entwicklungsteams sowie das Management den Qualitätsbaum benutzen. In einem Workshop ordnen die Beteiligten jedem Szenario ein Tupel aus zwei Elementen zu. Dessen linke Seite definiert, welche Relevanz das jeweilige Szenario aus Geschäftssicht besitzt, also hoch (H), mittel (M) oder niedrig (N). Die rechte Seite identifiziert, wie komplex die Architekten den Entwurf des Szenarios einschätzen. So ergibt sich sowohl für die geschäftlich orientierten Projektbeteiligten als auch für die

Entwicklungsabteilung ein wichtiger Anhaltspunkt. Dabei lassen sich natürlich auch andere Priorisierungsschemata benutzen, aber das ist unwesentlich.

Strategien gefolgt von Taktiken

Die szenariobasierte Betrachtung ist ja ganz nett, denkt sich Bob, aber wie in aller Welt kommen hier architektonische Entscheidungen ins Spiel? Anders gefragt, wie genau sollen Softwarearchitekten mit nichtfunktionalen Eigenschaften umgehen? Damit die Architektur Qualitäten wie Performanz gewährleistet, sind diverse Ansätze denkbar. Zum Beispiel könnten eine effektive Nutzung und das effiziente Management von Ressourcen wie Threads oder Speicher die Performanz verbessern. In dem Fall wäre Ressourcen-Management eine denkbare Strategien für optimalen Durchsatz. Dummerweise beantworten Strategien nur die Frage nachdem „Was“, nicht aber die Frage nach dem „Wie“ (siehe Abbildung 5).

 

Abbildung 5: Um eine Qualität wie Performanz oder Sicherheit zu gewährleisten, gibt es mehrere Strategien. Entwurfstaktiken definieren deren konkrete Umsetzung

 

 

Abbildung 6: Designtaktiken helfen bei der Umsetzung nichtfunktionaler Qualitäten

 

Um eine bestimmte Ausprägung einer Qualität in die Tat umzusetzen, bedarf es sogenannter Entwurfstaktiken. Hier kommen wieder die Szenariodiagramme ins Spiel. Als Antwort auf Stimuli muss die Softwarearchitektur spezifische Taktiken implementieren (siehe Abbildung 6).

Eine Entwurfstaktik spezifiziert dabei eine mögliche Reaktion des Systems. Für ein qualitätsbasiertes Entwurfsziel kann es allerdings viele unterschiedliche Taktiken geben, sodass der Softwarearchitekt die Qualder Wahl hat.

In medias res statt nebulos

Ist zwar alles durchaus interessant, aber auch etwas nebulös, denkt sich Bob, worauf ihm Alice mit einem konkreten Beispiel auf die Sprünge hilft und das Thema Sicherheit genauer unter die Lupe nimmt. Ein eher generisches Szenariodiagramm würde aussehen wie in Abbildung 7.

 

Abbildung 7: Ein generische Szenariodiagramm konkretisiert sicherheitsrelevante Aspekte

 

Angenommen, ein externer Akteur (Verursacher) versucht, verbotenerweise auf Daten oder Dienste zuzugreifen, Daten zu löschen oder zu modifizieren beziehungsweise mit einer DDoS-Attacke (Distributed Denial of Service) die Verfügbarkeit zu reduzieren (Stimulus). Die Daten oder Dienste des Systems (Artefakt) können sich zum Zeitpunkt des „Angriffs“ in verschiedenen Zuständen befinden (Umgebung), etwa online, offline, verbunden oder nicht verbunden. Als Reaktion (Antwort) soll das System nach Meinung des Architekten beispielsweise

den Benutzer zur Authentifizierung zwingen, den Zugriff blockieren, den Angriff protokollieren oder Daten verschlüsseln. Zwei wichtige Messgrößen kommen dabei zum Tragen: die Wahrscheinlichkeit, derartige Verstöße zu bemerken oder die prozentuale Verfügbarkeit des Systems.

 

Abbildung 8: Für die Gewährleistung von Sicherheit stehen Softwarearchitekten und -entwicklern verschiedene Strategien und Taktiken zur Verfügung

 

Um diese Systemreaktion zu erreichen, stehen den Architekten unterschiedliche Strategien zur Verfügung, die sich wiederum mittels verschiedener Entwurfstaktiken realisieren lassen (siehe Abbildung 8).

„Angriffen widerstehen“ ist die erste Strategie, um es erst gar nicht zu größeren Problemen kommen zu lassen. Dazu gehören folgende Entwurfstaktiken, wobei jede davon eine Option darstellt, die sich mit anderen Taktiken kombinieren lässt:

• Authentifizierung der Benutzer
• Benutzern explizit Berechtigungen zuordnen
• Gewährleistung der Vertraulichkeit von Daten
• Sicherung der Integrität, beispielsweise durch Prüfsummen
• Begrenzung des Zugriffs auf die benötigten Dienste
• Beschränkung des Zugriffs, etwa durch Firewalls

„Angriffe aufspüren“ heißt die nächste Strategie, deren Taktik das Aufspüren von Eindringversuchen ist. Das lässt sich etwa durch die Analyse von Zugriffsmustern erreichen, indem man sie mit historischen Mustern vergleicht.

Schließlich gibt es eine weitere Strategie, damit ein System sich von Angriffen erholen kann. Sie gruppiert sich in zwei Unterstrategien. Da wäre zum einen die Wiederherstellung korrumpierter Dienste. Diese Unterstrategie ist allerdings gleichbedeutend mit Fehlertoleranzmechanismen, weshalb das Diagramm lediglich auf entsprechende Strategien für Fehlertoleranz verweist. Für die zweite Unterstrategie „Identifikation“ hingegen existiert eine Designtaktik.

Audit Trail bezeichnet die Protokollierung aller Zugriffe auf Dienste und Daten, sozusagen als Spurensicherung. Für die Umsetzung der genannten Entwurfstaktiken sollten Softwarearchitekten gezielt nach Entwurfsmustern Ausschau halten. Da es sich um Probleme handelt, die in vielen Projekten wiederkehren, dürfte es ziemlich wahrscheinlich sein, dass es solche Muster gibt.

Eine Frage der Sensibilität

Aus Gründen der Übersicht sind die hier skizzierten Beispiele sehr allgemein gehalten. In der alltäglichen Praxis würden die Beteiligten sowohl die Szenarien als auch die Strategie- beziehungsweise Taktikdiagramme für den Projektkontext konkretisieren und komplettieren.

Wichtig für Softwarearchitekten ist in diesem Kontext, dass sie die sensiblen Punkte (Sensitivity Points) und Kompromissstellen (Tradeoff Points) in der Softwarearchitektur kennen. Erstere definieren die Kritikalität einer Gruppe zusammengehöriger Komponenten für das Erreichen einer bestimmten nichtfunktionalen Qualität. Kornpromissstellen kennzeichnen die Punkte, die sich für mehr als eine nichtfunktionale Qualität als kritisch erweisen und damit sensible Punkte für die verschiedenen Qualitäten darstellen. Ohne Wissen über derartige Architekturstellen führen spätere Änderungen der Anforderungen oder der Architektur fast garantiert zu Problemen. Normalerweise sollten sich alle entsprechenden Stellen ohnehin automatisch herauskristallisieren, wenn die Softwarearchitekten konsequent einen anforderungsgetriebenen Systementwurf verfolgen.

Fazit

Auf nichtfunktionale Qualitäten sollten Softwarearchitekten und —entwickler ein verstärktes Augenmerk legen. Aufgrund ihres systemischen Charakters verursachen diese Aspekte in den meisten Projekten Probleme. Aus diesem Grund sollte die Liste der funktionalen und nichtfunktionalen Anforderungen ausreichend klar, in hoher Qualität und priorisiert vorliegen. Dafür nutzen Architekten am besten Utility-Trees, die sie gemeinsam mit anderen Beteiligten erstellen, um ein gemeinsames (Ein)Verständnis zu erzielen. Als positiver Nebeneffekt fallen hinterher die Qualitätsprüfung und das Testen leichter.

Wie sich die Erstellung von Softwarearchitekturen systematisieren lässt, hat der Artikel Systematisches Softwaredesign in der Nussschale bereits ausführlich beschrieben.

Für das schrittweise Integrieren operationaler und entwicklungsspezifischer Eigenschaften erweisen sich Entwurfstaktikdiagramme als exzellentes Werkzeug. Sie erlauben die Bereitstellung passender Entwurfsstrategien und -taktiken, die sich wiederum oft mithilfe von Entwtufsmustem umsetzen lassen. Ein derart anwendungsgetriebenes Vorgehen verhilft übrigens zu hoher Rückverfolgbarkeit der Anforderungen, womit Architekten dann auch Sensitivity und Tradeoff Points aufspüren sowie Risiken identifizieren können.

Endlich begreift Bob: Es bedarf eines gewissen Handwerkzeugs und einer Systematik, damit aus nichtfunktionalen Eigenschaften nicht nicht—funktionierende Systeme entstehen.

Quellen:

• iX Magazin für professionelle Informationstechnik 09/2010, S.114ff
• Software Architecture in Practice, ISBN: 978-0321154958
• Patterns for Fault Tolerant Software, ISBN: 978-0470697344
• Security Patterns: Integrating Security and Systems Engineering, ISBN: 978-0470858844